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成功本身就是成功学的最佳论据

先从一个民谣说起吧——“少了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去一匹战马；失去一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，毁了一个王朝。”这个倒霉的国王是英国的查理三世，因为铁匠少用了一枚钉子，在大战中战马的马掌掉了，国王被掀翻在地，王国也随之易主。于是，人们引用这个故事做出推理：一枚铁钉毁了一个王朝，细节决定成败。

细节决定成败的同义进阶版是“魔鬼隐藏在细节中”——这是建筑师密斯·凡·德罗对其成功经验的概括，听起来神秘而又意味深长，连带着“细节”二字也耐人寻味起来。

但要是论起细节从什么时候开始被奉为成功学圭臬的，就无法略过汪中求在2003年出版的《細书决定成败》一书。他基于个人的管理经历，以大量案例论述细节在管理中的重要性。

易于复制的成功学故事。在很多关于“细节决定成败”的文章中，都能看到似曾相识的小故事：比如，一个年轻人应聘大公司，过关斩将到了最后一轮面试，进门时看到门口有一团垃圾，年轻人立刻弯腰捡起来，扔进了垃圾桶，正是因为这个随手的细节被总裁看中，年轻人获得了梦寐以求的职位。这位年轻人就是美国汽车工业之父——亨利·福特。

再比如宜家的故事。宜家出售的雨伞标价19.9元，旁边还写着“雨天9.9元”。每隔一段距离，宜家就会放置一个工具架，上面有可以测量家具尺寸的软尺、记录信息的购物清单纸和铅笔。家具安装说明书中的小零件图例尺寸和实际尺寸是完全一样的，顾客一比对就能找到正确的零件。于是很多人就得出结论：正是对细节的重视，才使得宜家成为全球家居业的龙头。

细节与成败的因果关系如此轻易地就被建立起来了，主人公的成功秘诀也在一个个细节中变得十分具体。

越是容易被复制的东西，就越是容易被传播开来。仿佛学会了随手捡起垃圾，就能找到好工作；能满足顾客的小需求，企业就能从竞争中脱颖而出。

但成功没有这么简单。宜家之所以成为宜家，最重要的制胜点不在于细节，而在于战略。甚至可以说，为了配合其战略，宜家舍弃了一部分细节。

宜家的战略核心是“低价”和“有限服务”，这是它和其他家具商区别开来的主要因素。为此它创造了很多降低成本的方法，其中一个是放弃同行配备的基本服务——与顾客合作。偌大一个商场，没有贴身介绍商品的售货员，没有提货的仓库人员，也不提供免费的运输和组装服务。顾客自己挑选家具，自己去自选仓库提货，回家后再自己组装，这样宜家可以省去服务和组装的成本，顾客就能享受到更低的价格。

那么，被舍弃的服务重要吗？宜家的目标用户是那些希望以低价获得较高质量产品的顾客，牺牲这部分人工服务，由成本更低但毫不逊色的购物提醒标签和产品组装说明书来代替，当然是更好的选择。

在正确战略指导下的细节投入才是有效的。当细节不符合你的愿景时，对细节的投入就是一种浪费。

起决定作用是关键细节

“细节决定成败”这句关于细节的名言在传播过程中去语境化，模糊了前提和具体情境，被抽离成一句没有实际意义的口号。但实际上能起决定作用的不是细节，而是关键细节。不是每个人都能分清细节和关键细节，这需要眼界和胸怀，还需要能力和智慧。

给任务排序，先解决关键问题。很多年前，7-11便利店是没有自动柜员机的，后来顾客反馈了这个需求，以“带给顾客便利”为第一要务的7-11很快就开起了银行。7-11的首席执行官铃木敏文请来日本银行的原董事安齐隆担任银行领导人。尽管双方达成了共识，但在具体实施细节上，出现了分歧。当时自动柜员机的市场均价普遍在800万日元以上，7-11认为要降低运营成本，在自动柜员机研发和制造上的投入不能超过200万日元。但在安齐隆这样的银行业界人士眼中，即使付出较高的花费，也要制造性能优良、业务全面的自动柜员机。可便利店和银行的目标不一样，便利店主要是为了顾客结算便利，不需要覆盖所有业务，因此只要设计出仅满足必要功能的自动柜员机，就能实现低成本目标。铃木敏文后来在书中总结经验：“起步时并没必要遵循完美主义。”

在开拓新事业时，要认清核心问题，优先予以解决，这是对大局的把控。一个人的精力和时间是有限的，物全无美，在小事上花费太多精力，就很难推进全局，管理就是一种排序，管理者要分清主次，把力气花在关键处。

所谓关键，就是与目标相关。只有在方向正确的情况下，推进细节才是有效路径。尽管流程往往被诟病，但好的流程就是要使得公司愿景与需要完成的任务向同一个方向推动。一个商业组织的有效运转，就是通过监管每天成百上千个分散事件、决策以及交流互动，统筹起来推进目标的。

在腾讯做过多年产品经理的王坚在谈到20/80法则时说：20%的优秀产品经理完成了80%最有价值的工作，他们开天辟地；剩下20%的打杂工作则由其余80%的产品助理完成，他们修剪草坪。

理想状态下，战略性工作占产品经理总工作时间的15%～25%，这一部分工作决定了产品的发展轨迹；阶段性工作占20%～30%；日常性工作是基础，占45%～65%的时间。如果日常中“救火”的工作太多，就容易干扰阶段性工作或忽略战略性工作，被用户牵制，进而失去方向。

在这样一个时代，新旧更替频繁，管理者如果不能站在更大的格局上思考问题，就很容易迷失在自己的一亩三分地里。

能成为核心竞争力的总是实力。随手捡垃圾绝不会是一个企业雇用你的最大理由，哪怕这个细节体现了你的认真和教养。能给公司创造价值、带来利益的实力，才是你的竞争力。 细节是锦上添花。

斯科特·麦克劳德在《理解漫画》中谈道，一切媒介中的一切作品都遵循以下6个步骤：概念、形式、风格、结构、工艺、外观。一款产品的核心概念是指它满足了用户的什么需求，外围的一切工作都是围绕产品的核心概念展开的。尽管人们看到一款产品时，首先注意到的总是它的外观是否能带来视觉愉悦、是否有超出期待的细节，但最终决定留存率的，还是产品的核心功能是否能够真正满足用户需求。

建最严密的系统，做最坏的打算。很多时候，一个稳定有序的系统，可以避开细节疏漏所带来的危机，宜家创始人英格瓦·坎普拉德在2018年1月去世了。为了这终将到来的一天，坎普拉德计划了45年。

他为其庞大而又神秘的商业帝国留下了两套系统，继续实践他的愿景，确保宜家长盛不衰，不受任何人、任何事的干扰和破坏。这两套系统，一套是“看得见的指挥棒”，调控所有宜家实体店的实际运营；另一套是“看不见的意识形态”，落实和发展宜家精神。前者是宜家集团，后者叫英特宜家系统公司。

很少有人知道，英特宜家系统才是宜家品牌的真正拥有者，宜家集团每年要向英特宜家系统支付总营业额的3%，作为“宜家理念”的租借费。英特宜家系统负责门店授权，对宜家概念的使用作出了严格且具体的规定，如果商场想更改既定概念，要由门店经理提出申请。

这两套系统分别由宜家的两个基金会控制，基金会的公益性质使得其中的资金只能用于企业再投资或者慈善募捐。这样的设计避免了家族成员对财产的争夺，并能实现权力制衡。

不仅如此，英特宜家还在全世界进行基金、债券、长期有价证券和房地产方面的投资。投资风格保守稳健，以便在任一地点的宜家出现危机时，它都能立刻提供支援。

更为谨慎的是，作为一个经历过冷战的人，坎普拉德在撰写基金会章程时特别设计了一套规则，以应对可能发生的时代危机，提前找好逃生出口。不过，这套规则迄今从未实行过。

从目前来看，坎普拉德的双系统、多基金完全契合了他的愿景，它们不用依赖任何一位商业领袖，就足以把时代风险和外来攻击挡在这个商业帝国之外，还可以避免细节上的一时疏忽所带来的恶劣后果。即使更大的危机来临，它们也准备了逃生道路。

更贴切的说法或许是：细节是一面照妖镜，能照出公司管理和运营中的漏洞。当细节变成一个阻碍你的山丘時，就要把思维抽离出来，站远一点看，远到它变成一个小土坡，这样你才能看到更大的山在哪里。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克出过一道选择题：管理者该如何处理最重要的事和第二重要的事？

A：首先做最重要的事，然后做第二重要的事。

B：只做最重要的事，不做第二重要的事。

最重要的事，就是影响大局的事。事关大局时，细节才变得关键起来。

德鲁克给出的答案是B。那么，你呢？

（摘自微信公众号“经纬创投”）