王剑

生鲜电商的“买、存、送”应该是统一封闭的纵向链条。

当曾斌还在联想的佳沃农业集团负责销售时，他发现，把农产品卖出去怎么这么难！原因在于，手握渠道的经销商在想的是另一件事。“你跟他们谈种植、谈品质，他跟你谈一晚上价格，因为人家就是靠‘价差生存的。”一气之下，曾斌跟老搭档徐正商量，决定共同做一个“连接农产品生产者和消费者的平台”。

我们无法假设徐、曾二人如果继续留在联想佳沃会发生什么，但每日优鲜这三年的发展有目共睹，它已快速成长为一只生鲜领域的独角兽：

2015年4月，每日优鲜微信商城正式上线，开始在北京地区运营；

2015年11月，月订单突破100万单，月交易超5000万元，同时，其第一个前置仓（望京站）开业，推出2小时极速达服务；

2016年3月，每日优鲜App正式上线；

2016年7月，北京地区五个季度后实现规模化盈利，模式向全国复制；

2017年8月，服务覆盖全国14个核心城市，在一线城市实现整体盈利。

根据易观智库发布的数据，每日优鲜App的月活跃用户已超过190万人，会员每年购买60?70次，平均每月使用频次是5?6次。

每日优鲜创始人兼CEO徐正最近表示，今年公司有望实现营收30亿元，明年营收目标为120亿元?150亿元。

跟每日优鲜的发展速度高度一致的还有每日优鲜的融资速度。三年以来，每日优鲜已获六轮投资，总金额近5亿美元，估值早已突破10亿美元。老虎环球基金、腾讯、联想创投、华创资本、元生资本等国内外知名机构相继注资，其中腾讯投了三次。

疯狂融资之后是通过疯狂补贴获取客户，每日优鲜董事会一度担心每日优鲜会不会走生鲜电商的老路——疯狂补贴获取用户，后又被用户抛弃。而且，每日优鲜以前置仓为核心的二级冷链物流体系在早期建设时也要花很多钱。那么，每日优鲜如何才能“俘获”众人呢？

两端变革

根据官方描述和媒体解读，每日优鲜会在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心（大仓），并根据订单密度在商圈和社区建立社区微仓（即前置仓，约100平方米左右），覆盖周边半径3公里，最终保证1?2小时的交付速度。

百果园是几十平方米的“仓储配送+到店购买”模式，阿里巴巴的盒马鲜生是上万平米的“仓储配送+到店购买+现做现吃”模式，对比之下，每日优鲜放弃了“用户到线下店购买，享受门店更多体验”的机会。

放弃意味着选择，每日优鲜主张“极速上门+全品类精选”。

徐正认为，当下消费端正在发生“两端变革”，这比“一端变革”的市场还要大。从2015年到2025年这十年间，“80后”“90后”，甚至“00后”群体，将成为生鲜消费主力，他们所处的环境和心理特点都发生了变化：

1.渠道端便利化。查询浏览、决策以及支付结算都可在线上完成，这导致即时送达成为用户购买生鲜产品时的刚需，用户需要随吃随买随到。

2.内容（产品）端品质化。相比一条活鱼，用户更喜欢“三去鱼”（去头、去尾、去鳞），有预处理，还得新鲜、安全、健康。

曾斌还举了两个比较夸张但是有指导性的例子。比如，妈妈们会问孩子“今天想吃什么”，但不会问“下周一想吃什么”，这就意味着生鲜消费的计划性不强，而是“即需要即发生”。显然，如果提供上门服务，按小时送达比按天更好。“再比如大闸蟹，就算在阳澄湖选得再好、（在途）冷链做得再好，敲门那一刻还是活的，但在用户拆封打开时却死了，对用户来说，买的就是‘死的螃蟹。用户根本不在乎螃蟹什么時候死的。”

曾斌的意思是，生鲜电商的“买、存、送”应该是一个统一封闭的纵向链条，把这三件事情做得足够好、足够快，才能保证用户拿到货时的体验。而当下的冷链物流现状是，干线物流趋于成熟，但城市最后一公里冷链物流建设尚不完善。

曾斌的认知并不是仅仅通过逻辑推导而得——每日优鲜吃过物流的亏。

每日优鲜最初在北京地区运营时曾与国内最好的第三方冷链物流合作，当时双方还是战略级合作伙伴。2015年6月16日，刚成立不久的每日优鲜举办吃货节，结果爆仓了。“一下子收到了4万单，但这个3000平方米的仓一天只能交付5000单，最终用了整整8天才把货发出去。”

后来，每日优鲜团队复盘的结果是认为合作伙伴的冷链仓效率太低，“摘果式”作业无法满足每日优鲜的大量订单发送需求。商品策略和物流方案的天然不和谐。

幸运的是，徐正、曾斌二人曾在联想负责笔记本业务时见过太多生产线，所以他们决定建设新的、符合生鲜商品逻辑的仓储。

三个问题

徐正、曾斌面临的首个问题是“自建物流值不值”。

从用户角度来看，当前的冷链物流体系不能带来“更快获取，更好品质”的体验。而自建物流完全可以解决这些问题。但从资本的角度考虑，这是一笔很大且长期的投入。

每日优鲜始于生鲜电商酣战的2015年，资本敢投，企业就敢花。彼时，望京还出现了“扫码一条街”，夸张到只带个手机就能吃饱。但最终用户是否会在某个平台上持续消费，企业是否能规模盈利，一直是个问号。

“有人说我们前期投资高，但是你要看这些钱投出去之后是像放了一束烟花，还是没有任何收获。我们坚持了两三个月，最终投资人看到客户留存率和客单价很可观，所以慢慢接受了投入这件事。”

自建前置仓的好处是将生鲜的保鲜时间延长到了极限。从产地到大仓，再到前置仓，全程冷链，从前置仓出库到送达用户家只有不到3公里，所以用简单的包装袋和包装盒即可，这就降低了冰袋、保温箱等不能重复利用、无法摊销的成本，原本30元到40元每单的成本可以缩减到原来的三分之一。endprint

每日优鲜的思路是把可变成本变成固定成本。“因为这样成本就可以被订单分摊。假如租个房子1万元每月，1个月3000单，1单成本3元钱；如果1个月30000单，1单成本只有几毛钱。”

最新的数据显示，每日优鲜已经在北京、上海等14个城市布局3个大仓和近1000个前置仓，90%订单已经做到了1小时送达，生鲜整体损耗不到1%，远低于生鲜行业20%?30%的损耗。

以前置仓为核心的冷链体系解决的是“如何在配送过程中保证产品品质和交付速度”的问题，而生鲜电商面临的第二个问题来自“用户购买生鲜时的行为特点”，这决定了仓储结构和商品选择问题。

曾斌记得，为了调查清楚用户购买生鲜的行为，他和徐正在物美、华堂蹲点好几天。虽然两个超市的消费人群不同，但他们最后发现其共同特点是“一站式购齐，少批量购买，价格约在100元左右”。

打开每日优鲜App，用户基本能采买到日常所需的各种瓜果蔬菜、肉禽蛋奶，但每一种生鲜的选择很精简，比如柚子只有产自福建平和的6.9元一个的白肉蜜柚和12.9元一个的红肉蜜柚，鸡蛋只有放养的土鸡蛋和专业养殖的鸡蛋。

目前每日优鲜有近1000个精选SKU，好处是规模化采购成本更低，减少了用户决策时间，但也意味着它拒绝了线下商超或传统电商的海量商品模式。

曾斌解释，线下商超因其强势的渠道会收取开码费、货架费、促销费、堆头费等各种费用，多展示商品比少展示商品要好，传统电商也是类似的逻辑。而每日优鲜本就要减少中间商（渠道商）在连接农产品和消费者时造成的阻碍，并不想以此盈利。

每日优鲜面临的第三个问题是“价格”。创业邦（微信搜索：ichuangyebang）采访的每日优鲜用户中，很少有人抱怨每日优鲜品质、配送速度，大部分受访者还是每日优鲜的储值用户；但有些用户表示价格“小贵”。

曾斌认为“价格问题”要从两方面来看，一方面意味着企业要努力优化成本，另一方面也表明企业不会追求绝对低价。拿每日优鲜最近卖的库尔勒香梨举例，每日优鲜能保证每颗香梨都来自库尔勒核心产区，但市面上有一些香梨品牌打着库尔勒的旗号，却在其他地方种植，品质和口感会有差别，价差也很大。

价格实际上最能反映出企业想要触达什么样的消费者。曾斌表示，每日优鲜的目标用户就是那些对品质和时间敏感度大于价格敏感度的群体。

两次进化

11月1日，每日优鲜优化了会员制度，推出“优享会员”，对标美国零售巨头Costco。优享会员可享受会员专享商品300款、返现5%、会员专享价最高优惠50%、1小时送达以及专享客服等五项特权。

据了解，每日优鲜目前的月度复购率约为80%，商城营收的60%来自现有会员，建立会员机制可以看作是一次水到渠成的升级。同时，每日优鲜也是首个全面推行会员制的生鲜电商平台。

参考Costco模式的不仅是每日优鲜。小米雷军曾在几年前参访Costco，发现在毛利率需要做到20%以上才能存活的美国零售业，Costco只需要做到1%?14%，如果毛利率超过14%还要让CEO特批。会员制便是Costco的秘密武器之一。

据资料显示，Costco的全球会员总数已经超过8103万，老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%。目前，Costco在全球九个国家共拥有700多家门店，年销售额超过1100亿美元，已经成为全球排名第二的零售商。

买得越多，省得越多——这是会员制未来的逻辑。随时随地都能吃——这是“前置仓”未来的逻辑。

今年二季度，每日优鲜开始在基于前置仓的物流冷链体系上进行第二次进化——推出“云冰箱”战略。

“云”是依托每日优鲜上游产业链、冷链物流基础设施、整合技术与数据平台而逐步建立起来的核心优势，包括智能补货、智能定价、用户智能分析等方面的技术创新。

“冰箱”是指最终触达用户的前端，用智能终端设备覆盖用户购买生鲜的全部四个场景：在家，在办公室，在路上（第三空间，如星巴克），在公共场所（学校、医院、银行、地铁站、火车站等）。

每日优鲜办公室无人项目“便利购”可以被看作是基于“云冰箱”的第二个场景探索。2017年3月，在完成C+轮2.3亿美元融资后，每日优鲜宣布将在“便利购”项目上投入3亿元，快速铺设10万点位。

从今年上半年开始，无人零售项目成为各大投资机构和媒体关注的焦点，各入局项目都拿到了金额不小的投资，创业邦（微信搜索：ichuangyebang）也曾对缤果盒子、怡食盒子、领蛙等无人便利店、无人货架项目进行过跟踪报道。

在有关这些项目如何提高利润和坪效的讨论中，其中一个结论是售卖毛利更高的鲜食。这要求企业除了要在触达用户的門店内配备具有冷藏、冷冻等保鲜功能的设施外，还需要有完善的冷链和供应链体系。从这个角度来讲，有“云冰箱”作为支撑，每日优鲜开展便利购业务可谓水到渠成。

徐正说：“前端的这些场景是有叠加效应的。最近我们在做一个测试，只要你在办公室的智能柜子上买一瓶10块钱的水，我就送你10块钱的红包，可以在商城（每日优鲜App）上使用。这种场景叠加效应会让我们做得越来越顺。”

一个目标

三年过去了，在谈判桌上与渠道商做拉锯战的情景，对曾斌来说还历历在目。农业的痛点是利润薄、资金少，没法打太多广告直接影响用户，渠道又被强势的批发商、商超阻隔，农产品无法直接触达用户。

现在每日优鲜的直连模式在一定程度上替代了原有的中间商市场，对此，曾斌很坦然：“如果有些货源只有我能找到，你永远找不到，那么可以选择合作。如果只能做资金垫款或者货源你也能找到，那（我的）价值就会被替代。”

前置仓、会员制、便利购可以看作是每日优鲜在生鲜产业链中段和前段做的布局，解决了触达用户和影响用户的问题，那最后端的农产品呢？这才是让用户吃得好的根本要素。endprint

目前每日优鲜推行的是“买手制”，约有150多位买手在全球采购优质农产品。同时，每日优鲜还在近期推出了三“0”计划，意在通过“0”费用（无任何形式入场费、促销费）、“0”退货（合格商品零退货）、“0”账期（供应链金融服务，“T+1”回款）的一站式服务，加大对每日优鲜上游优质生鲜生产者的支持力度，并为此投入了专项资金。

曾斌拿鸡蛋举例：其实鸡蛋好不好和鸡没关系，而跟饲料有关系。“我们已经开始有团队在和国内外农业科研机构对接了。一个好的种苗，一个好的种植养殖方式，都会对农资品质有很大的影响。”

“除了推动渠道、技术支持外，每日优鲜最想干的事情是帮助中国好的农业产品更快地被孵化和成长。现在大家觉得神户牛肉、新西兰猕猴桃好，但哪天用户说中国农产品好，甚至能说出这些品牌（的名字），如果其中就有每日优鲜，那这是更有成就感的事情！”

两位“人物”

曾斌回忆，在创业早期，团队里也有过一段起花名的历史，他被大家称为“苹果”，徐正被叫做“大米”。

二人曾在联想的笔记本事业部、佳沃集团做过多年的搭档，管理过成百上千人的团队。徐正战略眼光长远，执行力强，正如人人都要吃的大米，是企业发展的根本。曾斌销售出身，讲话富有感染力，正如营养丰富的苹果，能让公司健康运转。

创业邦（微信搜索：ichuangyebang）問曾斌，每个创业公司刚开始做时，可能都会基于一个比较宏大的目标，就如同每日优鲜想建立“连接农产品和消费者的平台”，解决让消费者吃好的问题，但为什么大部分平台最终会死掉呢？

“将就！”前一秒还谈笑风生的曾斌，神情一下子严肃起来。“在我们公司，讲理由的都被干死了！这种人会强调，我只有这样的人、这个能力、这种条件、这些资源，我只能做到这个样子。但我们特别强调从用户需求出发要做成什么样子。公司最起码有个文化应该是只讨论把这个事情做好，不去解释没有做好的原因！”

他拿降低生鲜损耗率举例：“不是说要求大家明天要降低损耗，而是要降低20%损耗率。检查机制也不能是每月一次，应该分天、分周看——损耗率今天降低了多少？没降低的原因是什么？哪些事情已经做了？哪些事情没做？”

在每日优鲜的办公点，不时会看到某处墙上挂着激励标语，比如“百日计划不回家，目标达成买个家”，横幅的意思直接明白。曾斌回忆：“我们有九个月做到副总裁的员工，也有做了三个月被干掉的副总裁。我们有个观点叫‘拿不下山头就交人头。”

在曾斌看来，实干大于空谈。事先有量化、被团队认可接受的目标，在执行过程中有严格的检查优化机制，辅以合适的奖惩机制，淘汰做不到的人，这个团队就会被不断强化，最终公司才能实现目标。

在创业邦2017创新中国秋季峰会上，被誉为“独角兽挖掘机”的昆仑万维董事长周亚辉曾经指出过投资人和企业家的区别：“投资人善于发现机会点，而企业家要把这些机会点连接起来。”这说明企业家是最需要知行合一的一个群体。他们首先要把握住机遇，有愿景和目标，然后通过配置资源和打造组织能力实现目标。endprint