文/饶晶,北京中冶设备研究设计总院有限公司

新组建企业如何建立统一的薪酬体系

文/饶晶,北京中冶设备研究设计总院有限公司

目前企业处于发展初期，人员来自两家不同企业。“如何建立统一的薪酬体系”成为企业关注位中的关键岗位为分析单位。除已掌握的该企业现有各岗位薪酬状况外，对技术、管理岗位的薪酬数据进行市场调研，购买第三方咨询公司数据。将薪酬数据搜集完毕后，按照美世的薪酬研究方法论及IPE评估工具进行分析。通过对调查资料的系统分析和深入探讨，得出了《薪酬体系实施方案》。

新组建；企业；薪酬体系；实施方案资源；战略；企业改革；关闭破产

目前企业处于发展初期，人员来自两家不同企业，遵循的企业文化、管理制度、薪资体系、考核体系等各不相同，急需建立统一的管理体系。“如何建立统一的薪酬体系”成为企业关注的问题，其中包括新组建企业如何建立统一的薪资结构、新组建企业如何设定合理的薪资标准、新组建企业如何制定可行的薪资调整机制。

1 数据收集

为了达到研究目标，采用以调查研究为主的方式进行探讨。选取了企业所在地区、同行业企业作为调查区域，同地区同行业内领先水平、中等水平、末位水平的企业作为调查点。其目的是为了尽可能提高研究结果的代表性。选择该企业技术、管理岗位中的关键岗位为分析单元，其他企业对应的技术、管理岗位为比较对象，所在地、同行业企业作为资料收集的对象。因薪酬属企业保密信息之一，故单个企业很难通过传统的调查方式收集到书记。除已掌握的现有各岗位薪酬状况外，对技术、管理岗位的薪酬数据进行市场调研，购买第三方咨询公司数据。

2 数据分析

将薪酬数据搜集完毕后，按照美世的薪酬研究方法论及IPE评估工具进行分析。

2.1 方法论

1.3 -P管理模式：职务、绩效、个人

（1）职位：通过组织分析、职责划分，对职位进行明确，从而进行职位评估。将人力资源管理与组织联系起来。

（2）绩效：通过目标设定进行目标管理，对员工业绩进行评估，将人力资源管理与公司运作联系起来。

（3）个人：通过员工个人能力管理，促进员工个人发展，将人力资源管理与个人联系起来。

付薪理念

（1）为职位付薪：根据职位等级、市场比对数据、公司的薪酬定位确定每个职位等级对应的薪酬范围。

（2）为绩效付薪：通过激励计划对公司、团队和个人等层次的绩效表现进行奖励。

（3）为个人付薪：根据任职者的能力、资历、以往绩效表现及人才的市场供求关系等确定个人在薪酬范围内的具体位置

2.2 评估工具-IPE评估工具

IPE评估工具是一个建立在四因素基础上的打分系统。这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每一个因素可分为两至三方面，每一个方面一次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一个方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。

IPE四因素：

影响：指职位在职责范围、操作中所具有的影响性质和范围。此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

沟通：指对于组织内外、岗位的沟通职责。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通的描述后决定。

创新：指确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务和产品。本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

知识：指符合职位要求的最低知识水平。本因素是关于职位所要求的***质，已完成目标和创造的价值。知识的获得可以是通过正规教育或工作经验。首先***用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最终***用知识的领域。

2.3 分析步骤

1.梳理岗位现状，选择标杆岗位。

2.标杆职位的信息收集。

3.组建评估委员会。

4.岗位评估工具和方法的培训。

5.实施标杆岗位评估

6.非标杆岗位对照确定等级。

7.整体平衡。

8.确定评估记过的应用。

说明：标杆岗位的选择

标杆岗位通常是组织中具有代表性、典型的岗位。选择标杆岗位的基本原则，是需要涵盖组织中纵向的各个层面，也需要涉及组织中横向的各个主要专业领域。

标杆岗位通常占组织中岗位总体数量的20%-25%左右。在组织中的各个曾名选择标杆岗位时，按如下比例进行：

高层管理岗位：选入标杆岗位的比例100%

中层管理岗位：选入标杆岗位的比例70%

关键专业技术类岗位：选入标杆岗位的比例30%

一般性岗位：选入标杆岗位的比例10%

2.4 分析的方法

1.评估方式：分为标杆岗位和非标杆岗位。

2.标杆岗位评估：评估委员会评估、自上而下评估

3.非标杆岗位：对照标杆岗位结果进行套入。

4.结果形成：根据岗位价值评估、市场数据及公司的付薪能力制作薪酬方案。

2.5 正确的评估方法

1.在评估结果最终确定以前，所有的评估都是暂定的。

2.评估的是职位而不是任职者

3.评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的。

4.在评估过程中，除了在评估他们自己部门的职位的时候，评估小组的成员代表着公司管理层的意见。

5．最终评估结果代表了整个评估小组的意见，小组成员不应在最终结果出台后还提出不同的意见。

6.评估结果是根据现实情况得出的，如果机构发生了变化，则需要重新进行评估。

3 实施方案

通过对调查数据的系统分析和深入探讨，得出了《薪酬体系实施方案》。

3.1 薪资结构：

员工年收入由一下几部分构成：岗位工资+津贴+业绩奖金，各部分组成如下：

岗位工资：反映岗位价值，以及任职者的能力等。

津贴：

专家津贴：在专业技术领域具备一定特长或不可代替的专家享受的津贴。

外派津贴：对原在公司本部所在地工作、因组织需要被派往国内外其他地区工作的员工，由于环境改变而在一定时期内给予的补偿性报酬。

岗位津贴：对关键性岗位给予的工作津贴。

特岗津贴：对有一定程度职业健康危害因素或劳动负荷较大的岗位给予的补偿性报酬。

业绩奖金

项目奖励金：是为配合公司推行的项目制管理，给予项目组成员的业绩激励，包括项目补贴和项目奖金。项目补贴从立项之日起至项目实际完成之日止发放，项目奖金是根据项目实际完成情况对项目团队成员的奖励。

销售业绩奖金：销售业绩奖金是为鼓励销售团队及个人开拓市场，优化销售产品组合，实现公司总边效最大化而支付给销售团队及个人的奖励性报酬。

年度业绩奖金：是对员工全年工作业绩的兑现，包括与个人业绩挂钩的部分和与公司业绩挂钩的部分。

另，公司设置长期贡献奖，对长期在公司工作并作出一定贡献的核心人才给予奖励性报酬，形式上采取递延支付报酬的方式。

3.2 薪资标准

1.岗位工资

岗位工资标准按市场50分位水平制定，员工的岗位工资根据其所在的岗位、职务、任职年限、学历等确定

岗位簇

根据岗位性质及岗位职责，按岗位评估的结果，将公司现行岗位分为不同的岗位簇。

岗位工资起薪标准

根据岗位簇的岗位价值、付薪能力及市场定位，确定各岗位的起薪标准。

薪级

公司员工岗位工资共分成若干薪级，每一新级划分成若干小级。员工岗位工资根据所在岗位的起薪标准、在所在岗位上的任职年限等确定，原则上，年限满一年，增加一小级。

年度业绩奖金

年度业绩奖金包括与个人业绩挂钩部分和与公司业绩挂钩部分。其中个人业绩系数与个人年度业绩考核结果挂钩。公司业绩系数，根据公司经营者的年度财务指标完成情况确定。

薪资调整机制

薪资调整主要针对岗位工资。

年度普调机制

每年一季度进行工资普调，原则根据上年度平局绩效进行调整。无论何种情况，工资增长不超过该级别岗位工资标准上限。

对特别优秀的人才，可在以标准基础上适当加大调薪力度。

职务晋升调整机制

当员工职务晋升时，岗位工资调整至晋升后岗位起薪工资水平。工资增长后不超过该级别岗位工资标准上限。

特殊情况的，根据以岗定薪的基本原则，参照个人业绩、能力等综合因素灵活处理。

其他调整机制

当公司经营业绩良好或其他情况时，可以根据公司长、短期效益、人工成本的合理变动及薪酬市场情况等因素，制定超过年度普调机制的工资增长幅度，原则上当年累计薪资增长幅度不超过北京市发布的企业工资增长上限。

[1]《美世国际职位评估体系》