彭妍

【摘 要】近年来，随着政府密集调控政策的出台，房地产行业已经从高歌猛进的黄金时代迈进了竞争残酷的白银时代。房地产企业要想实现持续、稳定、有质量的增长，有效地预测和规避经营风险，高质量的财务管理是关键。本文从房地产企业财务管理重点工作的角度浅谈其财务管理现状并提出管理对策。

【关键词】房地产企业；财务管理；战略；经营管控；精细化

中国的房地产行业发展历史仅为30年，在近10年中由于持续的巨量增长导致房地产企业的财务管理一直处于粗放管理阶段。正所谓30年为一世而道更，随着政府密集调控政策的出台，房地产行业已经从高歌猛进的黄金时代迈进了竞争残酷的白银时代。房地产企业因开发周期长、预售制度、按揭贷款和开发贷款的行业特点，资金周转量巨大。如何在逐步严苛的政府调控和竞争激烈的市场上生存下来，如何实现持续、稳定、有质量的增长，如何有效地预测和规避经营风险，高质量的财务管理至关重要。而房地产企业财务管理的关键点在于房地产项目投资测算阶段及开发全周期的资金管控及利润管理。本文将从资金管控和利润管理的角度浅谈房地产企业财务管理现状并提出管理对策。

一、房地产企业财务管理的重要性

1.财务管理帮助房地产企业有效管控资金风险和利润风险

房地产行业的特点是投资金额大，开发周期长，资金回收慢，利润空间有限。在项目开发的过程中，土地款及前期配套费用的投入，项目预售资金流入，监管资金的提取，建造成本支出，以及前期垫付资金的支出和收回，资金使用量巨大，这些都对企业的资金统筹管理提出了较高的要求。因此，需要企业根据项目开发进度匹配资金，防止资金缺口导致的还贷风险，及资金闲置导致的资金成本浪费，从而实现资金有效且收益最大化地回收和使用。与此同时，在竞争激烈的市场中企业价值最大化重点体现于利润最大化。为配合利润最大化，企业需要系统性地进行产品价值管理、产品销售管理和税收筹划管理等财务管理工作，从而使财务管理通过利润风险管控贯穿于企业项目管理的全过程，发挥着结果导向的作用。

2.财务管理在项目开发全周期起到财务驱动运营的作用

目前，房地产行业的关键词之一是量变到质变，不再是有地就能赚钱。因此，需要从初始投资阶段进行合理充分的财务管理投资测算，根据不同开发方案预测关键财务指标和经济指标的情况，帮助企业决定项目的取舍。而在项目开发全周期，财务管理的资金预测和利润预测工作可以及时预警资金缺口和利润偏离，指导企业有效地安排各类贷款、重新评估和调整销售定价和销售去化方案、调控成本支出水平，对项目实际运营偏离进行纠正，拉回至原定的战略和目标，起到财务驱动运营和作用，帮助企业实现价值最大化。

二、房地产企业财务管理现状和存在的问题

1.房地产企业不重视财务管理工作，财务管理工作与项目运营相割裂

在房地产行业突飞猛进的时代，房地产企业将主要精力投入到营销管理中，而对于财务部门的定位仅局限于财务核算等财务基础工作，财务管理工作还停留在之前粗放型的管理状态。财务部门被动的从各业务部门接收销售和成本数据，未主动关注项目进展和利润创造情况，对于成本支出和销售定价缺少监督复核，未参与项目已发生及动态全盘的财务分析，未对项目的利润实现和创造水平进行监控管理，无法对于计划执行偏差提前预测，无法预警和提出有价值的管理建议。这些都会导致企业的资金管理和利润管理缺失，财务管理的风险增大，无法适应当前竞争激烈的市场环境。

2.财务部门不参与项目投资测算，未能在项目初期预知财务风险

房地产企业的财务部门不参与房地产项目前期投资测算，测算中的关键要素包括项目开发周期、销售周期、销售定价、投资回收期，项目内含报酬率、自有资金投资收益率、资金成本、预计净利润率和预计净利润金额等，财务部门应从资金使用效率和利润目标实现的角度提出合理化建议，否则易导致项目投资的盲目性，最终导致项目失败，造成巨大的损失。

3.房地产企业资金来源单一，财务部未能就融资途径进行有效的创新

目前，中小房地产企业主要的资金来源是自有资金、预售资金和银行贷款。其中，预售资金受到市场限售限贷的影响，资金回收时间拉长；银行贷款受国家调控政策影响，银根收紧，导致企业无法及时获取足额的银行贷款。这些都使得企业资金管控风险提高，无法抓住市场机会获取优质土地资源，威胁到了企业的持续发展甚至生存。

三、完善房地产企业财务管理建议

1.企业应将财务管理置于战略实现和经营管控的核心地位

企业管理层应高度重视财务管理工作在企业生存和发展过程中的作用，在部门职能定位、组织架构设置、绩效考核机制及管控工具支持等方面推动财务管理人员发挥作用。

（1）企业应提升对于财务管理部门的职能定位，赋予财务管理人员辅助经营管理的职责，督促财务人员积极关注及主动参与企业管理，避免事不关己高高挂起。

（2）财务管理部门应有专人对接项目前期投资测算、项目成本和项目运营，确保企业投资的价值最大化，监督管控好资金的收入和支出，统筹运作资金，使得资金使用效益最大化。

（3）通过对标学习标杆房地产企业，设置有运营指导意义的财务指标并加入绩效考核机制，用以协助战略实现。对于现金流型企业，要求加快自有资金的回收和快速销售回款，财务应利用自有资金投资收回周期、内含报酬率、净现值、预算执行偏差等指标用于项目绩效考核。对于利润型企业，要求有高于对标企业的利润金额和利润率，财务应利用成本优化金额、税收筹划、投资收益率、净利润和净润率等指標用作项目绩效考核。对于均衡型企业，要求企业利润和现金流均衡，平衡项目的经营质量。财务应结合上述两类企业的关键指标，形成均衡型考核指标，如经济增加值，用于驱动项目减少资金占用，提升超额利润。总之，利用财务成果指标倒逼项目品质和溢价的提升，加强成本控制，减少资金占用，有效使用资金，拓展融资渠道，提升利润水平。

2.财务管理工作人员应与企业共创、共担和共享，加强自身的学习和提高，规范化及精细化财务管理工作

（1）财务管理人员应把握企业发展战略和关注重点，将其融合在自身的工作计划中，在此基础上发挥财务管理的监督管控作用。

（2）财务人员应深入理解业务前端，加强与各部门的交流和学习，定期前往项目现场了解工程进度和工程完成质量，将业务信息与财务信息进行无缝对接，分析影响资金使用和利润成果的关键因素，用以参与管理决策。

（3）财务人员应规范及精细化财务管理工作。例如，财务部应维护好各类成本费用的合同台账，参与招标、定标和合同编制过程，熟悉各合同的付款条款，每月根据各合同产值割算报告审核成本部、营销部和行政部提报的月度资金计划，确保款项支付符合工程完工进度，避免出现提前支付情况。同时，财务部应积极参与销售合同中销售回款方式和合作银行的确定，对于回款周期过长的回款方式，如较低的首付款比例及住房公积金贷款，可要求营销部对外销售时停止此类回款方式；对于销售回款合作不符合回款周期要求的银行，可考虑终止合作关系。此外，对于银行按揭贷款的连带担保责任，财务部应与银行谈判确定尽早解除责任的时点，以最大程度降低担保赔偿风险。

3.设计全面预算模型作为指导各项目运营的管控工具，发挥财务驱动运营的效果

与工业生产类型企业标准生产周期和生产工序不同，房地产项目受产品定位及市场情况的影响，其建造及销售节奏会不断发生变动，而这些变动会导致项目全周期资金流量排布随之发生变化，最终导致项目利润发生变动，影响企业价值最大化目标的實现。因此，房地产企业的全面预算管理至关重要。所谓全面预算，是指基于业务数据，匹配运营计划，打通各专业，包含计划管理，成本管理，销售管理，费用管理，税金管理，真正实现企业经营预算动态的预测，业务过程的管控，从而管理好利润和资金流。

随着信息技术的发展，Excel表和财务分析信息系统都可以为搭建全面预算模型提供便利的工具。全面预算模型根据项目开发计划和项目经济技术指标与资金收支及利润水平的关系搭建环环相扣的联动性模型，目的是为了通过动态的全盘资金流情况、动态经营、业绩和财务指标水平，帮助管理层及时知晓及预知现有经营方案对于项目经营成果造成的影响，动态监控和预警资金使用效益和目标利润的实现风险，提前应对可能产生的战略和目标的偏离，起到财务驱动运营，辅助战略实现的价值。

参考文献：

[1]张丽华 房地产企业事业部制下财务管理工作探讨 财会通讯 综合2013年第11期.

[2]杨捷 房地产项目动态财务管理模式构建探讨 财会通讯 综合2014年第9期.

[3]李艳 房地产行业的财务管理研究 经营管理 2017（21）.