采访/罗真 被访/翁怡诺

高性价比正在成为全球零售逻辑

采访/罗真 被访/翁怡诺

拥有流量的同时兼具产品控制力，这让零售商与品牌商的界限正在变得模糊。

翁怡诺

弘章资本创始合伙人

主线：自有品牌+生活方式

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：近两年，网易严选、小米的有品、必要商城、名创优品等一批主打高性价比百货类商品的平台迅速崛起，这是一个值得关注的趋势吗？

翁怡诺：当然值得关注。关于这批企业，我们可以通过两条主线来界定。

一是从自有品牌的角度 所谓自有品牌，是指制造环节外包，但设计、品控、商品规划等能力都在品牌方。自有品牌又可以分为两种：一种是零售商自有品牌，比如沃尔玛除了卖其他品牌的玩具，自己也出玩具；另外一种是SPA（Specialty retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商模式），这是Gap最早提出的，是指售卖的所有商品用的都是零售商自己的品牌。

名创优品、网易严选都是SPA模式。严格意义上来讲，有品并不是一个商品品牌，但因为有品的背后是小米，目前在其平台上既有小米的产品，也有第三方品牌的产品，所以可以将之视为类似沃尔玛的零售商。

二是从业态的角度 看产品结构的话，以上平台的商品基本可归为生活方式用品这一品类，从业态看可以统称为“生活方式零售”，也有人将之称为“杂货业态”。当然，这是一个非常宽泛的领域，品牌还可以对自己的定位进一步细分，比如偏家居、偏时尚数码、偏出行等，目前出现在机场里的MUJI to Go就是出行类的生活方式品牌。

既然是“生活方式”，此类业态提供的商品往往有相对统一的风格，但并不绝对。从风格看，目前设计感最强的两大流派分别来自北欧和日本，韩国也有自己的风格，但影响力没那么大。

这两个角度可以为我们观察新崛起的这批平台提供一些参照。比如，这批平台在某种程度上都带有品牌商的属性，对产品有比较强的控制力，从本质上看赚的是供应链的钱。现在也有某些生活方式品牌采用的是买手制，买来各种品牌的商品组合在一起，它们就不在我们的讨论范围内。

无论线上还是线下，它们仅仅是获客方式不同，最终比的仍是谁的成本更极致，谁的规模更大。

CBR：为什么这类平台会在近几年比较集中地出现？

翁怡诺：这一现象本身是人们的生活水平和审美水平达到一定阶段之后的产物，它反映了消费者新的诉求。

日本是一个很好的研究和比照的对象。过去五六年，日本成长最快的主流零售业态就是生活方式品类。现在去看日本的购物中心，打着“生活方式”标签的零售品牌数量已经超过服装品牌。日本出现了一些规模很大的生活方式品牌，比如大创（Daiso）、ASOKO等。

目前，日本有满足各种定位的生活方式品牌，有的只做盘子、蜡烛等餐厅用品，有的只做内衣、拖鞋等家居用品，有的只做笔记本等文具，而且高、中、低档都有。日本甚至出现了一种所谓的“杂货”文化，还有杂货博物馆，即把生活当成了艺术品。

参照日本的发展轨迹，这一趋势的出现很大程度上是由特定社会阶层的审美情趣和能力决定的。比如某些风格特别素的商品，上海等一线城市的接受度就比较高，三四线城市的人可能就不太喜欢。也许再早上几年，这类业态没法存活，但现在时点到了。

流量是前提，产品是核心

CBR：包括日本在内，国外的类似品牌大部分是以线下店的形式存在的，国内的网易、有品、必要等目前仍以线上为主，这会带来怎样的不同？

翁怡诺：我认为线上和线下只是流量方式的差异。无论线上还是线下，它们仅仅是获客方式不同，最终比的仍是谁的成本更极致，谁的规模更大。

目前国内这批生活方式品类的平台，主打的仍是性价比，而且这个主题可能会在很长一段时间内主宰整个零售业。我们也投了一些小米生态链企业，其中有的本来就是制造企业，只不过原来以做OEM为主，给别人贴牌生产，但现在出现了新的机会，可以利用小米的超级流量跟小米联合做一个品牌。流量是整个零售最为核心的部分，商业看的就是流量的转化率。

无论是网易、小米、必要，还是名创优品，前提都是有流量。如果线上没有任何流量，或者线下没有快速流量能力的话，这类平台是做不起来的。只有你能下大单子的时候，对方才有可能按照你的要求来，才能降低成本。之前百货商场的商品基本是7倍的加价率，这类平台也许可以做到2.5倍的加价率。百货的商品之所以贵，就是因为流量贵，获客能力低，所以即便加价率高也不赚钱，不赚钱又更要抬高加价率，顾客更少，最终陷入恶性循环。

CBR：除了流量这个大前提，这类平台要想顺利走通还需要具备怎样的核心能力？

翁怡诺：产品能力是核心，包括选品能力、设计营销能力、质量控制能力，等等。传统制造商一般来说不具备很好的产品感觉，网易、小米等作为平台需要利用自己对消费者更好的理解，去帮制造商点出消费者想要的东西，而不只是便宜，这是它们的使命。

必要商城提出的C2M模式本身是一个很好的概念，也是未来的方向，但现在M（manufactory）做出的东西是不是C（customer）真正想要的，中间仍然有一道沟。如果制造商也能洞察消费者的需求，那它可能就是品牌商了。

消费者想要什么？这是一个很复杂的事情，尤其是家居这类强调风格的产品更是如此。耳机线这类商品做C2M还可以，尽管也有不同的定位，但沙发就完全不同，很难保证一个制造厂商能做出一个特定人群想要的风格。即便是一些OEM厂商，它们的设计能力很大程度上也是品牌赋予的，如果采用与大牌相似的设计还可能遇到版权问题。一些制造商也在尝试向品牌商转型，但这会对原有的OEM业务产生冲击，当你自己的品牌竞争力增强时，原来的品牌客户也许就不再希望找你代工了。这里存在悖论。

CBR：阿里、腾讯也在做类似的尝试，推出了淘宝心选、企鹅优选等，但似乎目前影响力不是太大，这跟它们的能力或基因有关吗？

翁怡诺：跟能力、基因有一定关系，另外一点是赋予这件事的战略高度。这个模式是需要投入的，而且一上来就要巨额投入，因为在起初流量能力不够或者门店数还没有起来的时候，一定是亏损的。这类商品的周转不像食品那么快，没办法一上来就下大单给供应商，所以一开始的匹配很难，或者说，当单店模型还没有测出来的时候，店也不敢开得太快。所以做这件事，不能说先投入几千万元试一试，必须要有很强的信念一定要做好才行。

前面说过的商品能力也很难。在这些平台中，产品做得比较好的小米是有产品基因的，名创优品、网易的选品等也是自己在做。对于创始人或操盘手来说，本身要对生活有热爱，必须认识到整件事情里最核心的是商品，而不是开店或扩张。即便不能做到每件产品都专业，但至少从态度上能看出倾向，每次开会是在聊开店还是在聊产品？这是价值观的问题。

CBR：有人将网易严选这种模式视为将来可能媲美淘宝、京东的电商“第三极”，你认可这种说法吗？

翁怡诺：其实这都属于零售业态不断演化的方向。淘宝、京东已经变成了全品类平台，目前需要攻克的是生鲜高频的品类，这是线下对线上最有优势的地方。看起来京东已经将B2C电商做到了极致，但盒马又提出了新的逻辑，即仓店一体的本地化电商，比早年的O2O多了一个物流逻辑。这些都是零售业态的演化，无所谓谁更好。如果网易严选把生活方式用品这个品类做得有很大流量能力的话，它自身就是一个小而美的平台。

CBR：“小而美”是说它的规模不可能做得很大吗？

翁怡诺：没必要一定从规模去比。淘宝、京东某种程度上是一个自由市场，包括商家与用户自己撮合交易。网易严选实际上是一家自有品牌店，自己开发设计商品，品类和SKU有限制，不可能什么都做，所以它是有天花板的。实际上，它们两者一个看GMV（Gross Merchandise Volume，成交总额），一个看revenue（营收），本质上是两回事。

零售商自有品牌或引发大变局

CBR：目前以网易严选为代表的这类平台在未来应该还会继续演化，关于演化方向有没有一个基本的判断逻辑？

翁怡诺：首先，这类平台的商品结构会不断迭代，名创优品的商品结构跟三年前相比已经发生了天翻地覆的变化，比如它的玩具变得越来越多。其次，产品会渐渐IP化。比如原来卖一个杯子，只要设计感好就是差异化，就能卖得动，后来会发现设计感好已经不够，单是名创优品或网易严选的品牌已无法满足消费者差异化的需求，这时可能就要加入文化内涵，比如在杯子上贴个HelloKitty或熊本熊图案，或者罗振宇的头像，价格又可以高一点。

正如前面所说，现在这波潮流的主线是性价比。在之前的时代，流量被线下的百货商场垄断，大家都玩高加价率的模式，百货轻松赚了那个时代的钱。现在，折扣变成了一个全球性的逻辑，如今美国最牛的零售业态就是折扣店，其背后就是自有品牌能力，好市多（Costco）、阿尔迪（Aldi）都是典型代表。

像阿尔迪、利德尔（Lidl）这样的折扣零售商，自有品牌占比已经超过 85%,其实已经很难界定它们到底是零售商还是品牌商。

这是全球在同时演化的一个趋势，很多逻辑在国外先出现，但中国市场又有一些国外没有的特质，比如线上流量。海外的线上流量不强，所以网易严选这种平台国外就很少有，大多是连锁业态在做。中国的线上发达，所以就出现了用线上流量来孵化自有品牌的现象。

但它们的内核是很像的，比如把加价率降低，把更好的商品传递给消费者；再比如，现在无论是零售商还是品牌商，都越来越强调产品能力，在国内超市，零售商自有品牌的占比大概只有5%，而欧洲已经平均超过50%。欧洲是全球零售商自有品牌占比最高的地方，像阿尔迪、利德尔（Lidl）这样的折扣零售商，自有品牌占比已经超过85%，其实已经很难界定它们到底是零售商还是品牌商。说到底，商业最本质的东西，无非就是流量跟产品能力。

CBR：这样说来，这波潮流对品牌商来说一定会带来冲击。

翁怡诺：肯定有影响，其实自有品牌打的就是品牌商。

当自有品牌发展到一定阶段，也会出现一些很有意思的事情。从总量来看，零售商自有品牌很可能会超过SPA模式的品牌，想象一下如果沃尔玛的一半商品都出自沃尔玛自己的供应链，那将是多大的生意？在某种程度上说，零售商自有品牌也许是未来可能影响中国零售商业变局的一个重要因素。

再比如，在欧洲还出现了一种现象，即自有品牌商和最大品牌商的“合谋”。举个例子，阿尔迪超市里80%都是自有品牌之后，可能出现一种结果：可乐只有两种，一个叫可口可乐，一个叫阿尔迪可乐，可口可乐卖1块钱，阿尔迪可乐卖4毛9。这两者之间会达成平衡，可口可乐仍然有人喜欢，但没钱的人就喜欢4毛9的，结果其他品牌的可乐就消失了。老大仍然是传统品牌，老二是走量的自有品牌，老三、老四、老五等全部都被挤没了，这就是合谋。

商业进化到后来就是大的吃小的，小品牌会越来越少。但反过来说，同时又有另外一种可能性，即一些小品牌可能会比较适合一些新兴流量渠道，比如借助小米就出现了许多新品牌，这又是一种新的演化。这些品牌不通过百货、超市等传统渠道，它们抓的是碎片化流量渠道来的人流，满足一部分特定客群的调性，大品牌顾及不到这些。发展到后面，这些新品牌跟大品牌之间又会产生新的博弈，如此周而复始。