涂满章

2017，我对人力资源管理的“七个不安”

涂满章

近日，看陈春花教授在微信圈的《我的七个不安》，颇有感触，联想到人力资源管理领域，作为在这个领域奋战了二十年的老兵，受陈教授的启发，结合这二十多年企业经营及咨询的实践和积累的经验，将我的“七个不安”与大家聊聊，期望有一些新的启发。

第一个不安：人力资源管理能做到顶层设计、顶层推动吗？

人力资源管理最核心的使命是能够成为企业的业务伙伴，推动企业的发展。要做到这一点，人力资源管理的推动、落地及最后的建树，必须能够具备两个前提：一是能从全局与发展的角度，思考人力资源管理的定位、使命及策略；二是军令如山倒，要有足够的权威，使推行的人力资源管理策略保证大家不折不扣地执行到位。要做到这两点，企业只有一个人具备，这就是总经理。如果不是总经理的顶层设计和顶层推动，很难使人力资源管理上升到战略的高度发挥经营的价值。

但现实往往是：总经理可能很重视市场、重视营销、重视产品、重视财务，甚至重视生产，但人力资源管理一直进不到总经理的内心。这除了人力资源管理最终的价值成果很难如财务、营销、生产一样，用直观的数据来衡量外，与人力资源经理或总监对总经理的影响力有限也紧密相关。我总是认为：一个人力资源总监或经理的成就，是跟总经理沟通的时长成正比的。如果总监或经理有能力让总经理愿意经常倾听来自人力资源的声音，久之，人力资源管理一定会卓有成效。

第二个不安：人力资源管理能走出人力资源部门吗？

在企业，经常看到这样的现象：

面对一个不适合的人，管理者习惯指责：人力资源部怎么招个人都招不像样？

面对一场不成功的培训，管理者习惯指责：人力资源部哪里请的老师，这么差劲？

面对一批没有积极性的员工，管理者习惯指责：我们的激励制度有问题，工资怎么这么低？

面对人员的频繁跳槽，管理者习惯指责：人力资源部怎么都没有招数？连个人都留不住？

诸如此类的，不一而足。人力资源部的各岗位员工是运动员，而所有管理者都是裁判员。大家围在旁边，指点和评判着人力资源管理各项工作的好坏，而人力资源部疲于应对的时候，这样的人力资源管理工作，怎么能取得成功？

大凡人力资源管理做得好的企业，管理者都在说：我想这样做人的管理，人力资源部能不能给点专业支持？

大凡人力资源管理做得不好的企业，管理者都在说：人的工作不是人力资源部的那帮人去想办法，难道还要我来操心？

所以，人力资源管理能否真正地成为所有管理者的责任，的的确确将直接影响人力资源管理的成败。

第三个不安：人力资源管理能够始终清晰运作方向吗？

从人事管理到人力资源管理再到人力资本管理，随着时代的往前发展，人力资源领域也从来不曾寂寞，新名词、新说法层出不穷，以至于也冒出了KPI与OKR的PK、人力资源部是否分拆的争论、平衡计分卡是否适合中国企业的质疑等等。

但争来争去，往往只是陷于技术，甚至名词之争，却忘了做这些事的初衷。

如果我们自始至终都能清晰：人力资源管理的运作，一要能保证企业目标的实现，二要能促进员工的成长进步。指向一个根本——“利益”，企业能得利，员工也能得利，双赢甚至多赢，那么所有的争论不就有一个衡量的尺子，而不至于陷入被概念牵着思维走、一叶障目不见森林的尴尬了吗？

如果能够保证企业实现目标、员工实现长足进步，用KPI还是用OKR，有什么关系呢？有必要为此争得面红耳赤、不了了之吗？概念并不重要，争论本身也并不重要，重要的是人力资源管理的策略能否为组织、为个人带来价值。

第四个不安，人力资源管理能够脱离模块思维而走向系统思维吗？

现在很多做人力资源管理工作的人，谈到人力资源管理往往是讲五大模块或六大模块。如果从分工的角度，这样讲未尝不可；但若是思维被模块之说而割裂，导致只有点而没有面的时候，人力资源管理要想取得成功，那就绝非易事了。

比如说我们谈招聘，如果不去考虑前端的岗位胜任标准，检审人才规划与编制的工作；后端不去考虑入职后的员工关怀、工作标准、职涯规划、培训成长等一揽子事宜，只单纯地去招人，那么，招来的人会有质量吗？有质量的人能按时转正吗？能按时转正的人有持续的工作激情吗？有工作激情的人能留得住吗？如果只局限于招聘模块思维的人，通常的反应是：“我只负责把人招到位就行了，其他的事需要我操心吗？”问题在于，其他的事如果没有操心，最终能体现招聘的质量与价值吗？

人力资源管理的其他模块工作也是如此。一叶障目，不见森林，视野会有局限，工作也不会有战略成效。

第五个不安，人力资源管理能放弃专业自恋而有意愿去了解业务吗？

人力资源管理的各项工作要得到别人及企业的认可，必须能为别人及企业解决问题，带来成长的好处。否则，别人及企业为何要在人力资源管理方面主动作为呢？如此，做人力资源工作的人就要主动去了解和对接研发、生产、营销等企业的各业务领域，知道他们是如何定位与运作的，在人力资源管理方面存在什么现实问题与困难，如何做才能帮助到他们解决问题从而更好地实现价值。

从人力资源管理的专业，我们完全可以拿出一套高大上的、无可挑剔的制度或其他策略，但这套东西高高在上，别人不了解、不理解，最终也解决不了各业务领域对人的问题、不能帮助到大家更好地实现各自的目标，这样以“专业”为中心、以“自我”为中心的工作方式，怎么能够取得最后的成功呢？

第六个不安，人力资源管理能坚守专业创造价值而不唯老板马首是瞻吗？

很多人力资源管理同仁习惯于听上司的指令，老板说什么便全力去做什么。工作态度非常不错，但工作的价值就很成问题了。

老板的思维是全局的，甚至跳跃的。老板每天要思考业务、技术、生产、财务、品牌等等大事小事，具体到人力资源管理往往是“点”的问题，而不是“系统”问题。老板在某一方面觉得有“问题”的时候，指示人力资源部去改变，但在这个问题上折腾来折腾去，最终还是解决不了问题。比如老板发现员工士气不高，可能会认为考核不到位，若单纯地强化考核力度的这个“点”，最终能带来员工士气的改变吗？显然值得怀疑。

真正合格的人力资源部，当发现员工士气低迷的时候，一定会从工作设计、企业文化、管理者风格、激励体系、员工体验等系统分析，找到根本点之后，以点带面，稳步推进去解决问题，而不是老板说什么就做什么。既要知道老板的意图和期望，同时也能结合专业的思想有自己价值主张，并且能取得老板发自内心的支持，这样的人力资源管理变革才能真正取得成功。

第七个不安，人力资源管理能够拥抱人工智能、大数据等新技术，与时俱进吗？

当前，新一代技术变革的浪潮已扑面而至，人工智能、大数据、信息化技术等的现实应用正在深刻地改变这人力资源管理的运作。比如互联网、物联网技术，完全可以实现远程或在家办公的模式，从而对组织设计和人员管理带来全新的思路；比如说云端评鉴等人工智能的推出，完全会改变我们的招聘、使用、培育及留才策略；比如说收集及分析、应用大数据，完全会从原先定性封闭的领域逐步走向量化而开放的领域，进而做到以数据说话、用数据推进决策的质量。

互联网、人工智能、大数据时代，只要我们悟得了、进得去，并结合各自的行业、企业特性加以研究应用，必定会带给员工全新的工作体验，为企业创造新的价值。

时代的车轮总是不以任何人的意愿为转移而滚滚向前，大势所向，不跟上便会落后、被淘汰。每个行业、每家企业、每个人都会面临着被洗牌、被出局的风险。如何屹立潮头而不倒，抛弃旧思维迭代新思维，并以敏捷的行动跟上时代的步伐，才能时走时新、笑傲未来。

（作者单位：同博企业管理咨询有限公司）