程竹华

应用型人才职业发展通道的构建与思考
——上海电气风电集团的实践

程竹华

随着智能制造时代的到来，越来越多的企业需要建立起符合时代发展的高技能人才队伍，构建科学合理的职业发展通道是激发员工成长、实现企业人才战略的重要途径。在阐述应用型人才职业发展通道的概念和模式的基础上，介绍了上海电气风电集团建设应用型人才职业发展通道的相关经验与举措，以期为应用型人才职业发展通道建设提供有益借鉴和参考。

应用型人才；职业发展通道；企业发展战略

相对于学术型人才，应用型人才是一种能将专业知识和技能应用于所从事的专业社会实践的专门人才类型，是熟练掌握社会生产或社会活动一线的基础知识和基本技能，主要在生产第一线或工作场所从事为社会谋取直接利益的工作的人才，主要包括工程型、技术型和技能型三类人才。随着经济的发展，各类企业纷纷适应经济发展新常态，进入快速发展期，并积极对接“中国制造2015”和“互联网+”国家战略，高端制造、智能制造对新技术、新工艺、新材料、新装备的投入应用，使得企业对生产一线操作工人的要求更高，建立一支符合高端制造业企业发展规律、适应智能制造模式的高技能应用型人才队伍势在必行。应用型人才队伍建设不单单是名称的更改，更需要建设行之有效的职业发展通道作为激发员工成长为高技能人才的途径，以实现企业与员工的共同发展。

一、概念与模式：应用型人才职业发展通道

（一）应用型人才职业发展通道的概念界定

应用型人才职业发展通道是职业发展通道的衍生概念。首先，职业发展通道（Career Path或Career Approach），又被称为职业生涯阶梯或职业路径，它是组织中员工职业晋升和职业发展的路线，是员工实现职业理想、获得满意工作以及达到职业生涯目标的路径。[1]根据不同的维度，职业发展通道有不同的划分方法。如根据组织类型和工作需要的不同，按照职业发展通道的宽度可分为宽职业发展通道和窄职业发展通道；根据员工能力和业绩的不同，按照职业发展通道的速度可以分为稳健上升的慢速梯和破格晋升的快速梯；根据组织规模、工作复杂程度的不同以及职业发展通道的长度，职业发展通道可分为短通道、中等通道和长通道等。职业发展通道为组织内员工指明了今后可能的发展方向或机会,每一位员工都可能沿着他所在的发展通道更换岗位,但通道的时间跨度是个人在某一组织中的工作期限,与职业生涯路径不同,后者的时间跨度是个人事业的起点与终点,代表了个人漫长的职业生涯所经历的不同工作经历。

应用型人才职业发展通道是以应用型人才为对象的一种“Y”型职业发展通道，即为中层技能人员提供管理和技术两种平行发展通道，相同职级的人员具有同等的薪资待遇。应用型人才职业发展通道的构建有助于集团规范职级晋升、选拔高质量人才，实现人才发展战略，并提升组织能力；有利于员工明晰发展路径和能力标准，提升自身素质，紧随集团发展战略；有利于规范技术工人培养体系，建立与之相匹配的培训体系和评估体系，准确地对员工进行评价，调动员工积极性；有利于员工明确自己每个成长阶段理想与现实的差距，不断促进员工能力的发展，同时，带动个人绩效与组织绩效的提升。

（二）应用型人才职业发展通道的主要模式

职业发展通道能够保证企业员工的稳定性，调动企业员工的工作积极性，是企业有效的激励方式。根据员工职业发展的不同路径，职业发展通道主要有单一职业发展通道、双重职业发展通道、横向职业发展通道和多重职业发展通道等模式。以单一职业发展通道模式为例，所谓单一的职业发展通道是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的一种途径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的一种发展模式。[2]这种模式是一种“熬资历”的论资排辈的发展通道模式，将员工的发展限定在职业系统的一条线上，员工目前所在的职位是为晋升下一职位做准备，这通常在事业单位或者公务员中常见，也称为管理性职业发展通道。最初，职业发展通道应用在组织管理中只是单一职业发展通道模式，也是最常用的管理通道。其后，随着企业管理需求的不断变化，职业发展通道模式也逐渐增多，目前常见的还有双重职业发展通道、横向职业发展通道和多轨职业发展通道等模式。按照职业性质不同，又可分为管理性、技术性、技能性发展通道模式，并且各行各业职业性质不同需采用不同的发展通道模式。总的来说，不同的职业发展通道各有其特点，可以满足期望晋升、增加职业多样化、选择适合的职业等不同员工的要求，企业可以根据自身特点为其员工建设符合满足自身发展的职业发展通道。例如，本研究中上海电气集团的应用型人才职业发展通道主要是应用型人才中的技术发展单行通道。

二、上海电气集团建设应用型人才职业发展通道的实践缘起

上海电气集团是中国最大的综合型装备制造业集团之一，旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床和环保等多项产业与业务，聚焦高效清洁能源、新能源和环保、工业装备、现代服务业四大板块，并形成了设备总成套、工程总承包和为客户提供现代综合服务的核心竞争优势。集团现有在岗职工5万人，总资产1 500多亿元，年销售收入900多亿元，在中国机械工业排行榜中名列前茅。随着智能制造时代的到来，各种新技术、新工艺等在生产一线的应用，集团迫切需要有一支强劲的高技能人才队伍为支撑。

在落实人才发展战略的过程中，如果各岗位序列的员工职业发展通道与职级缺乏长远规划，就不可避免会导致组织层面职业发展的瓶颈；如果每一个职业的等级发展缺少清晰明确的职业资格标准，缺少职级认证通道，就会导致员工在职业晋升和转换时丧失主动性；如果沿袭传统的管理通道，即使设置了技术通道也是在级别上低于管理通道，那么迫于晋升及薪资待遇等方面的压力，导致高技能应用型人才朝管理通道转型，就会造成集团内极大的人职需求不匹配。上海电气作为一个组织庞大、员工数量众多的制造业集团，在建立高技能人才队伍的过程中要避免上述问题，就必须建立科学合理的应用型人才职业发展通道，界定清晰的职级资格认证标准，明确认证体系及内容，提供有助于员工提高能力的培训项目，以促进集团战略和员工自我发展的双赢。

三、上海电气集团建设应用型人才职业发展通道的实践理念

企业为员工实现职业发展提供平台和背景，企业的成长和发展也要依靠员工个人的成长和发展实现[3]。明确的应用型人才职业发展通道构建原则，可以帮助企业更加科学合理的建立起职业发展通道，为集团和员工服务。由此，上海电气集团建立应用型人才职业发展通道的过程中，始终遵循以下四个原则：（1）集团战略为先导的原则。职业发展通道的建立归根结底是为了实现集团的人才战略及工作目标，所以首要的是深入了解集团战略，分析岗位需求并合理设置关键岗位，科学制定各职级任职资格评估标准，为构建职业发展通道奠定基础。（2）以人为本的原则。如果集团还是以利润最大化为导向，以解决高层岗位稀缺和提高优秀员工薪资水平为目的建立职业发展通道，那么仅仅是设置更多的岗位和更多等级的薪资，达到这样的发展通道还是狭隘的。集团需要考虑到应用型人才的特点，尊重他们的能力偏好、自我实现等需求，避免员工出现自我效能感降低、职业倦怠甚至离职等问题，因此，职业发展通道的建立要落实“以人为本”的理念，以员工为主体，实现人岗匹配的最大化。（3）系统性原则。系统性是指集团内所有应用型人才都按照统一的职业发展通道实现自身的发展，从岗位的制定、资格认证、能力评估甚至培训都形成一个完整的体系，各个环节不是相互独立，而是相辅相成的。此外，各职级的资格条件，各职级的能力标准，都定位精准，并有文本条目作为支撑，使体系内的职业发展通道行之有效。（4）公开公正原则。应用型人才职业发展通道的建立需要制定相应的资格评估体系，包括绩效考核、评估主体、评估认证方法等，应该向所有员工公示，坚持公正公平，在晋升考核过程中，阶段性公示考核成果，使技术通道充分体现激励员工发展的作用。

四、上海电气集团建设应用型人才职业发展通道的实践流程

（一）应用型人才职业发展通道的构建流程

1.确定岗位序列与关键岗位。如图1所示，作为职级确立的重要依据，应用型人才职业发展通道构建流程的首要任务是确定岗位序列和关键岗位，即紧紧围绕集团发展战略和目标、组织结构、工作系统等对岗位进行系统梳理。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。[5]

图1 应用型人才职业发展通道流程图

2.设计职级资格框架。职业发展通道包含着从低到高多个职级，职级的划分有利于集团了解技术工人的能力水平，也有利于技术工人对自己在职业发展通道中处于哪个阶段有个很好的认识，从而为下一目标做准备。职级设计要能充分反映技术工人的成长特点，符合集团实际情况，首先要确立职级数，然后对每一职级的定位要明确。

3.构建资格标准认证体系。在职业发展通道构建中，如果只划分职级并进行职级定位，还不足以体现发展通道的可操作性，需要构建完整的资格标准认证体系。资格认证体系的作用包括：培训发展，通过体系认证，找出差距，进行必要的培训，使技能人才的岗位能力得到有效提升；职级晋升，技能工人取得职业资格证书达到规定的年限后，可申报体系认证，体系认证达标后，晋升相应的职级；根据体系认证认定的职级，保障技能人才的薪酬。

4.建立职业发展通道延伸体系。资格标准认证体系建立后，需要完善其中的内容，并根据职级细化每条标准，并附评分值，形成资格评估体系，并同时根据资格标准开发符合各职级人才的培训项目体系和课程体系，为提升他们的素质能力提供帮助。

上海电气风电集团根据以上步骤，明确各职级对应的资格认证体系标准，对应认证评估接口，最终形成了以集团战略为起点、岗位分析为参照、职级框架为中心、资格标准为手段、课程体系为辅助、职级晋升为终点的纵横循环的应用型人才职业发展通道。

五、上海电气集团建设应用型人才职业发展通道的实践内容

依据以上应用型人才职业发展通道的构建原则和流程，上海电气风电集团的应用型人才职业发展通道主要包括以下内容。

1.应用型人才的岗位序列和关键岗位。上海电气风电集团的应用型人才职业发展通道中，岗位序列和关键岗位的确立依据主要有三点：（1）岗位对集团贡献程度的大小，即是否有助于集团战略发展，推进集团技术攻关、技术创新；（2）行业影响力如何以及能否为集团培养人才方面做贡献；（3）能否提高生产效率、减低成本，提高集团生产收益，据此，在岗位序列中不同职级中划分了A、B、C三个级别，每个岗位可能会跨几个级别，具体如下表1岗位发展通道序列所示。

表1 应用型人才岗位-职级通道

2.应用型人才的职级资格框架。根据任职岗位以及等级上海电气风电集团将应用型人才划分为技术工人、高级技工、预备工匠、精技工匠、绝技工匠和技能大师等六个职级，进行相应的能力定位，每一职级的定位都有具体描述。例如，技能大师是行业技术引领、绝技工匠是产业技术引领等。（详见表2）以便为设计和运行职业发展通道提供参考。

3.应用型人才的资格标准认证体系。上海电气风电集团的应用型人才资格标准认证体系包括基本要求、综合素质、专业知识、专业技能和工作成果等五个维度，每一维度又分别有四项要素，（如表3所示）每一要素中有六个等级的评价标准（如表4所示）。评价标准的细化使得职业资格通道的建立具有实际可操作性，也符合构建的公平公正原则。员工根据各项标准，对于需要什么证书、学习什么技术、知识储备到哪种程度等都能够有个清晰的认知，对自己的职业生涯通道发展有个性规划。

4.应用型人才的职业发展通道延伸体系。除了建立起完整清晰的应用型人才职级资格标准认证体系，亦需要构建起完整的应用型人才资格评估体系，以对任职资格进行评估。评估体系包括年度绩效考核、关键绩效考核、期满考核、评估主体和周期设定、评估认证组成和方法等方面。（1）年度绩效考核，考核对象包括技术工人、高级技工、预备工匠、精技工匠、绝技工匠和技能大师，考核的内容由集团下属企业自定，并组织考核。（2）关键技能考核，主要包括技术革新、技术论文、培养新人三个维度，分为A、B、C、D四个级别，每个级别的评价标准程度不同，所占权重也根据级别有所偏重，评价年限都是3年。（3）期满考核，按照素质要素（综合素质、专业知识、专业技能）10%、关键绩效20%、年度考核（三年）70%的权重统计得分，最后的总分有相应的等级，从11A、11B、11C——15A、15B、15C，共15个等级，这与薪酬挂钩，形成期满考核和职级（薪酬）对照表。（4）六个职级认证，其评估主体和认证周期有不同。技术工人、高级技工、预备工匠、精技工匠是企业组织评审和认定其学习项目合格即可，周期也是企业自定，而绝技工匠和技能大师则是集团组织评审和认定，并且认证周期为3年。（5）关于职级评估集团和企业自上而下要统一体系与标准，不能企业自说自话，并且评估既要有专业要求也要有行业发展形势要求。所以电气集团的评估认证包括应知、应会、胜任力和绩效四要素，各要素的评估方法如图2所示。

表2 应用型人才的职级定位

表3 应用型人才资格标准认证体系

表4 应用型人才资格标准认证评价标准（学习能力部分）

图2 应用型人才职级评估认证组成与方法

此外，需要结合技术工人素质、专业知识及操作技能的要求，开发一套技术工人、高级技工、预备工匠、精技工匠、绝技工匠、技能大师六个梯度，综合素质、专业知识、操作技能三个维度的培训项目和课程体系。综合素质系列包括企业文化系列、学习与成长系列、职业道德系列、创造创新系列、人际沟通系列、企业管理系列，专业知识系列包括职业资格应知培训、产品知识系列、国家标准系列、岗位工艺规程系列、四新技术系列、“3+3+3”系列，操作技能系列包括职业资格应会培训、岗位复合技能、高师带徒、技术革新和先进操作法总结推广、新设备新技术的应用、设备维护保养。

5.应用型人才职业发展通道的整体框架。以上述内容为核心，上海电气风电集团的应用型人才职业发展通道如图3所见，每一环节都不是独立的，相互之间有联系。集团战略和目标是通道建立的起点，最后的目的是为了职级的晋升。职级由低往高，但是每一级都必须经过资格认证评估，评估要素和能力标准是对应的，最后评估结果如果期满不合格须经培训，学习对应课程重新接受认证，期满合格则晋升一级。

图3 上海电气风电集团应用型人才职业发展通道图

六、应用型人才职业发展通道的思考与建议

应用型人才是企业发展的宝贵资源，人尽其才是每个企业的心愿。因此，企业的应用型人才队伍建设必须合理布局、优化结构。上海电气集团通过构建起层级标准分明、可操作性强的应用型人才职业发展通道，为企业战略发展、员工能力提升以及生产经营效益的提高提供了切实保障。本文以上海电气风电集团应用型人才职业发展通道建设经验为基础，得出以下几点应用型人才职业发展通道的建设的思考与建议。

（一）建设应用型人才职业发展通道，突破思维是关键

企业设计应用型人才职业发展通道时，一般以岗位、学历、薪酬或工龄等为出发点。从本质上来说，这些模式仍然是把员工作为一种具有某种属性的物进行排列组合，属于传统的人力资源管理模式，往往忽视了员工作为人的主观能动性和个体差异性。上海电气风电集团应用型人才职业发展通道的构建严格遵循了以人为本的构建原则，以岗位和员工为共同的出发点，不是单纯的以岗求人、按岗付薪，而是把人的差异性和主观能动性考虑进去，根据能力标准促进员工素质、知识、技能的全方位发展，在岗位等级，既以岗求人，也因人付薪，为岗位付薪的同时也为人的能力付薪。突破思维，建立起符合企业自身发展境况的创新性应用型人才职业发展通道是建设卓越应用型人才职业发展通道的关键。

（二）建设应用型人才职业发展通道，资格认证体系是基石

资格认证体系的构建及其内容的制定是应用型人才职业发展通道构建的基础和保障。体系的公正公开，不但为组织岗位管理提供了便捷，形成明确的人才输出通道，也为员工个人有序发展指明了方向，做出清楚的职业发展规划。通过资格认证获得晋升，这是稳定和激励技术人员的创新机制，影响着员工的工作积极性和工作动力。术业有专攻，合理的应用型人才资格认证体系能够确保应用型人才在适切的职业发展通道上，为集团的技术创新和技术进步、提高集团核心竞争力提供有力保障。

（三）建设应用型人才职业发展通道，需要注重企业战略和员工发展的双重实现

从当前社会发展形势来看，在应用型人才职业发展通道体系的构建过程中，将集团战略和个人职业发展相结合是一种必然现象。据有关学者研究，对高、中、初级技术人员来说，按需要的重要程度排序，前五位的需求因素分别是：“高级技术人员：①晋升；②技术股；③工作符合个人兴趣；④团队合作好，能够参与决策；⑤工资。中级技术人员：①工资；②工作符合个人兴趣；③团队合作好；④晋升；⑤股票期权。初级技术人员：①工资和福利；②工作具有挑战性；③培训；④团队合作好；⑤奖金”。[6]从这里可以看出，除了薪酬待遇，技术人员更加重视自我发展和个人价值的实现。所以，应用型人才职业发展通道的建立必须兼顾企业和员工二者的需求。总体而言，应用型人才职业发展通道的构建与实施是一个艰难而复杂的过程，实施结果亦需要时间与实践的双重检验。企业建设应用型人才职业发展的关键是，需要注重企业战略和员工发展的双重实现，认识到应用型人才职业发展通道的建设归根到底是为了实现集团的人才战略和员工个人发展的双赢。

[1]高百宁.企业员工职业发展通道设计探析[J].矿山机械，2010（16）：22-24.

[2]王飞.基于双重职业发展通道的技术工人培训管理研究[D].上海：同济大学，2006.

[3]袁瑛.传统职业生涯与无边界职业生涯的特征及其对组织承诺、离职倾向的影响[D].武汉：华中师范大学，2014.

[4]吴晓磊，王丹.基于任职资格的矩阵式职业发展通道的构建与应用[J].中国人力资源开发，2015（22）：14-19.

[5]夏桃葵.专业技术人员职业发展通道研究[D].武汉：武汉科技大学，2008.

程竹华，男，上海电装燃油喷射有限公司党委副书记（主持工作）、副总经理，主要研究方向为职业教育发展实践。

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1674-7747(2017)25-0066-08

[责任编辑 张栋梁]