屠兴勇+赵紫薇

摘 要：领导教练行为是当今管理界一个新型术语。员工创新行为是企业创建核心竞争力的关键，如何提升员工创新行为是理论界和企业界关注的主旋律。虽然理论上可以推导出领导教练行为有助于提升员工创新行为，但关于领导教练行为通过怎样的内在机制来影响创新行为并没有得到系统的阐释与实证研究。基于对现有研究缺口的认识，本文采用317份领导-下属配对调查数据，依托路径-目标领导理论和自我决定理论构建了一个包括双元中介效应整合模型。研究结果显示：（1）领导教练行为与员工创新行为显著正相关；（2）内在动机显著影响创新性过程投入；（3）内在动机和创新性过程投入在领导教练行为与员工创新行为关系中起中介作用；（4）创新性过程投入在内在动机与员工创新行为关系中起中介作用。研究结果对于“教练行为如何影响员工创新”的问题提供了新颖的阐发，揭示领导教练行为对动机和过程投入的独特预测力，不仅丰富和拓展了领导力的相关研究范围，对员工创新管理实践也提供了有益的启示。

关键词：领导教练行为；内在动机；创新性过程投入；员工创新行为

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：0257-5833（2017）11-0043-12

动态和持續的创新行为已成为组织管理研究的主旋律。环境的不确定性和竞争日益加剧，使得越来越多的领导者意识到创新不可小觑的作用并大力鼓励员工进行创新。为解决工作目标过程中出现的棘手问题和困难，创新行为的概念应用而生，目前关于创新的呼声和重视程度更是高涨。较之于组织的其它关键产出，创新行为不仅来自于公司战略和资源，而且根本上源于员工个体行为——每天都在执行组织任务。大量研究显示，个体是提高组织创新能力的重要载体，员工创新行为有助于组织生存、组织创新和组织变革等1。为促进自身良好发展以及获得额外的竞争优势，个体需要运用新的解决方案实现目标过程中遇到的各种挑战和难题，与此同时组织也需要比过去更多的创新行为，因而如何有效提升员工创新行为亟待学术界做出建设性地回应。通过对已有员工创新行为前因变量的文献梳理，我们发现已有不乏从领导者自身因素（特质、行为和新型领导理论）分析对员工创新行为的作用1，探索领导如何通过影响员工创新特征（认知、能力、动机和自我概念）作用于员工创新。然而，以往关于创新行为的研究在一定程度上忽略了创新成果的实现“过程”。激烈的竞争需要员工不断提升自我（如自我意识觉醒、技能提升和创新性过程投入等），尤其是在领导教练行为的影响作用下实现快速提升自己。受到“积极心理学”和“过程投入”双重发展的推动，借助员工内在动机和创新性过程投入提升员工创新行为的管理路径有望成为持续增强企业创新实力的新方法，在此基础上探讨如何提升员工的创新行为具有重要的实践启示和理论价值。因此，本文探索性地将领导教练行为、内在动机和创新性过程投入纳入到员工创新行为的影响机制中，以期弥补这方面的不足，丰富和推进创新管理方面的研究。

领导教练行为是组织管理领域的一个新型术语，在时下学术界备受关注和流行。教练行为是组织成功管理的可取行为2，鉴于此，组织开始搜寻新的领导方式以期贡献于员工和组织的发展。领导教练行为之所以获得人们的持续关注，是因为这一概念是连接和影响组织成功的重要要素之一。在现实工作中，员工期望从他们的领导者那里得到更多的技术，并且相信领导教练行为能够带来员工进步和组织竞争力。因而在塑造和提升员工行为的过程中，组织尤需重视领导教练行为的角色和功能。文献分析显示，教练行为会产生如下结果：（1）个体行为的改变。教练是否成功的衡量标准与实施行动目标紧密相连3。也就是说，检验领导教练行为是否成功的一项重要内容是考察领导如何激励、衡量员工去进行思考、感受并采取新的态度和行为。最新研究表明，教练型领导会积极影响员工的自我效能感和心理品质，不仅培养员工在创新方面的自信心，而且能够挖掘、开发个体这方面的潜能4；（2）个体的成功。相较于对个体行为的改变，个体成功主要表现在员工工作绩效、工作关系和工作满意度等的提高5；（3）组织的成功。主要是通过组织绩效以及员工-组织的关系来体现。总体来看，西方学者就领导教练对创新的影响研究具有一定的积累，而国内在这方面的研究相对匮乏，因而有必要厘清这一影响机理在不同的环境中是如何发生的。

基于以往研究的疏漏，本文旨在开启如下具体问题：（1）在以往研究的基础上，依凭路径-目标领导理论（path-goal leadership theory）和自我决定理论（self-determination theory），尝试性地对领导教练行为如何影响员工创新行为提出新的解释；（2）将“内在动机”和“创新性过程投入”纳入分析框架，并在此双元视角下揭示研究主效应的具体传导机制。研究理论贡献如下：为了深化、拓展领导教练行为有效性的研究，并响应以往的研究呼声，依托路径-目标领导理论和自我决定理论，深入阐释领导教练行为如何作用于内在动机和创新性过程投入，进而影响员工创新行为。研究结果对“领导教练行为如何影响员工创新”提供新颖的阐发，使组织领导者更加清楚教练行为对员工创新产生的驱动效果。

一、理论推演与研究假设

（一）概念界定

1.领导教练行为

Ellinger和Bostrom1将领导教练行为定义为提高员工学习和工作相关能力以及实现绩效的管理实践；Hagen2视领导教练行为对改善员工学习和提升绩效极为重要，最大的贡献是能够让员工从中获益；Kim3则将其定义为一种领导实践，包含互动沟通、反馈信息、促成学习、团队协作以及提升绩效等要素。上述研究综合反映了领导教练行为能够：（1）明确工作任务，（2）启发和诱导员工，（3）改善心智模式，（4）给予支持和帮助，（5）促发创新和绩效提升。毋庸置疑，领导教练行为与目前学界通常研究的领导力概念（如变革型领导、交易型领导和真实型领导等）存在本质的区别，领导教练行为所囊括的内容和精髓，还没有被时下频频出现的领导力概念所包含。本文认为领导教练行为是一种教练式管理和领导实践——提倡员工学习和效能，它主要是在互动交流、践行聆听、提出问题、提升员工工作和组织相关问题反馈的过程中产生的，在这种持续的关系中，领导者借助于积极的互动交流给予下属建设性的反馈和具体切实可行、有价值的指导过程。正因为如此，领导教练行为通常被认为是提升员工工作的有效途径、以及在快速变革的工作环境中促进组织发展的过程。endprint

2.内在动机

内在动机反映了个体认知和行动受到了好奇心的鞭策驱动。研究者基于不同背景和视角对内在动机进行富有成效地解释，具体到内在动机的定义以及构成要素还存在较大差异。从宏观上来看，对内在动机的概念阐发主要集中在构成要素、决定因素和对个体行为进行归因分析的视角。研究显示，内在动机体现为个体在具有一定挑战性活动中对成功的追求4。究其实质，兴趣是内在动机的关键因素，这种兴趣指引和促进了指向工作任务的注意力并且鼓励个体对行为环境进行有效探索5。研究者普遍认为倘若个体从事的某项活动是基于自身意愿或工作本身（目的是从参与活动的过程中获得快乐与满足感），那么这些活动不可避免地受到了内在动机的驱使。个体往往并不是因为某些外在的报酬或者激励而投入一项工作，恰恰相反，是出于对工作本身具有强烈的兴趣或热爱。Deci等6对于内在动机的定义被研究者普遍接受和广泛引用——即内在动机源于个体自我决定和发展的需要。不难看出，受到内在动机驱动的个体能够在工作中表现出很强的自主性和主观能动性。

3.创新性过程投入

创新性过程投入反映了个体投入到创新活动的程度，例如问题识别、信息搜集、观点产生和评价、观点实施7。创新性过程投入不同于标准的问题解决和理性决策的制定，深层原因是：（1）创新性过程聚焦于不清楚的问题而不是问题的标准类型；（2）创新性过程是客观地产生新的解决方案；（3）在创新性的过程中信息被搜寻、编码、联结和重组。Zhang和Bartol8将创新性过程投入界定为“与创造力相关的方法和过程的投入”，包括三个重要要素：（1）问题识别，（2）信息搜寻和编码，（3）观点和可选择性方案的产生。研究者假设创新性过程投入有助于创新绩效，这是因为个体进行高的创新性过程投入易于花费更多的精力去识别问题、搜寻相关信息以及探索各种可能性，因此，他们更易于产生新的、有用的解决方案。究其本质，创新性过程投入是员工在组织中发自内心、愿意积极主动改善或创造工作环境（强调主动变革方向），主要目的是实现创新相关活动。

4.员工创新行为

员工创新行为的内容阐释主要围绕“过程”和“结果”（从个人的特质、行为以及产出结果方面）兩个视角来刻画。经典的解释认为，问题的认知是员工创新行为的基础，然后才能将自己的创意和想法付诸实现建立创新原型（prototype）或模型（model），最后形成商品化产品或服务。事实上，创新是一种包含想法的产生、推动和实践的复杂过程。Janssen1将创新行为视为由三个阶段组成的复杂行为：思想的产生、提升和实现。West和Farr2认为创新行为涉及寻求新的技术、提出新的工作方法以及寻找新的资源来执行新思想等。文献梳理和综合分析后我们发现，员工创新行为遵循“现象诊断-方法选择-构建联盟-创新结果”这种逻辑路径，核心是个体产生新的想法、思路和观点。

（二）假设推演

1.领导教练行为与创新行为

作为一种新近发展的领导方式，领导教练行为在日常管理中发挥相当大的作用，具体表现为：积极地倾听、提问、提出建议和反馈。路径-目标领导理论指出，领导的主要工作是为下属实现他们的目标（包括工作绩效和创新行为）而提供的指导（包括辅导）、支持和帮助。

Sue-Chan等3认为，为了最大程度地激发员工创新行为，领导教练需要展现出对员工进行辅导所必需的耐心、动力和热情。要想使领导者能够充分认识和利用员工的优点、激发他们创新行为，就要求领导者具备与员工积极沟通并进行有效指导的能力，否则不利于领导及时发现员工的创新能力。员工的创新行为不仅是特质激活的结果，更可能是由自身认知及具体创新过程实施的结果。所以当领导教练行为的核心功能——激发员工潜力时，员工创新行为的可能性大大地被提升。此外，创新意识强的员工喜欢从事具有挑战性和不确定性的工作，这就要求领导者不可以再像传统意义上的家长式领导，而要像导师和教练一样，给予员工较大的自主权，提供一个方向性的指导。领导通过提供信息、资源以及移除壁垒等，能够促进员工目标实现。尤为重要的是，领导能够在以下四种情况有效激励员工进行创新工作4：（1）当员工制定有意义的目标时；（2）通过教练、反馈和支持为员工提供清楚的目标路径时；（3）当员工实现既定目标过程中，祛除壁垒和障碍时；（4）当他们使员工工作更加满意时。依凭路径-目标领导理论，领导通过教练行为能够为员工制定具有挑战性的目标、提供及时的反馈、关注下属及其需要、与员工互动交流、创造学习环境、鼓励员工多视角认识问题和解决问题。在开放式的沟通环境中，领导能够根据员工的技能和特长针对性地安排工作任务，借助于上述教练行为致力于提升员工解决问题能力，发掘下属的潜力和技能，帮助、支持和鼓励下属构想和实施创新行为（包括形成新的构想和方案、开发新的创意和技术等）。只有当领导者具有教练辅导1、提供反馈和具体示范行为，才能有效激发、提升员工的创新行为。由此，本文提出：

H1：领导教练行为与员工创新行为正相关

2.内在动机的中介作用

知识时代的快速发展使得组织传统管理机制对员工创新的影响越发有限，员工通过内在动机提升创新行为有望成为新的研究路径。通过对已有文献梳理，动机能够使人应对挑战并将注意力聚集于任务目标，内在动机主要通过直接和间接两种方式影响员工创新行为。首先，创造力成分模型的提出为内在动机直接影响员工创新行为提供了有力佐证。Amabile2提出员工创造力包含三个基础要素：（1）相关领域的专业技能，即通过教育和培训等获得的胜任相关岗位的能力；（2）与创造力相关的技能，包括具有发散思维的能力、适宜的认知技能以及提出创新性想法的能力；（3）任务诱因，内在动机之所以在产生创新结果的行为中起重要作用，是因为内在动机“区别了个体能做和愿意做”。依凭这一模型，当个体有强烈的内在动机去从事某项任务时，各种技能相互作用促进了创新行为的产生。内在动机可以导向创造性，言下之意，控制性的外部动机不利于创造性活动。强烈的内在动机可以在员工面临困难时激发他们的积极性，使员工具有愿意尝试新事物等一系列心理动向，这有利于创新想法的产生和执行。endprint

其次，內在动机能够以间接的方式（主要通过承担风险的意愿和创造过程的投入这两种路径）影响员工创新行为。一方面，通过作用于承担风险的意愿而对创造行为间接地发生作用。Koestner和Losier3认为被内在动机激发的个体，喜欢承担风险（是整个创造力的重要组成部分）并具有鲜明的灵活性和自发性。创新行为的确具有高风险性和不确定性，没有一个确定的行为-结果路径，产生的结果不具有预见性。然而，为了达到创造性结果，个体必须从内心对问题感兴趣，并被激发去解决问题。在这个过程中，内在动机通过激发员工的创新意愿，进而促进个体创新行为的产生。另一方面，内在动机通过改变员工对创造过程的投入程度而促进其创新行为的发生。自我决定理论认为，人是积极主动的有机体，能够在自我发展需要和环境信息分析的基础上，展开创新性过程的投入。如果个体对某一问题倾注了较少的精力，在解决方案上投入了较少的注意力和时间，那么基本上不会产生任何与创造力相关的行为。相反，当个体投入很大的精力时，这有利于激励创新行为和创新结果的产生。需要指出的是，注意力是内在动机的基础构架。当个体发自内心地投入到工作中，他们会把注意力转化为过程投入，倾力实现创新活动，因为内在动机影响了个体在创新活动中持之以恒的程度。归结起来，内在动机是提升创新行为的关键因素，这一概念与员工任务创新行为存在显著关联。当个体受内在动机驱使而从事某种活动时，会表现出更强烈的工作热情、兴趣、参与、好奇心和自信，此时他们的工作方式比较灵活多变，同时会发挥出更好的水平和更出色的表现（例如倾向于探索不同寻常的问题解决方案）——表现出更持久的坚持性和独特的创造性。因此，我们假设：

H2：内在动机显著影响员工创新行为

路径-目标领导理论对于理解内在动机（员工通过工作付出可以计算出绩效可能性）的作用提供了新的视角。已有研究表明变革型领导对个体创造力的影响是通过内部动机实现的。依凭并顺延这种逻辑思路，我们认为领导教练行为能够激发员工个体动机，进而影响他们去付出额外的工作努力以实现创新。一方面，领导教练通过辅导行为来影响员工的态度和价值观，对员工个体提供个性化和针对性的任务设计、辅导、激发和提升而非控制，这种互动交流过程能够提高员工的自我效能感。换言之，领导借助于教练行为提供的个性化和针对性的辅导不仅能够使员工抱有对工作任务创新方面的把控感和自信心，而且能够满足内在动机中自主方面的心理需求，从而提升个体的内在动机。另一方面，领导教练行为能够有效激发员工自我思考，用不同方式解决工作中周遭的各种问题。根据路径-目标领导理论，领导教练行为必须提供或确保：（1）给予下属有价值的回报（the goal），（2）帮助他们找到通往、实现创新目标的最好路径（the path）。因此，具有教练行为的领导能够提升员工对创新目的的期望，更可能提供、激发员工工作任务中的内在动机。

一个重要的事实是，创新任务驱动的领导通过教练行为让员工不断产生工作兴趣和满足感。员工在领导教练行为的影响下，更具责任心和内在动机，员工跟随领导教练付出更多精力和时间去践行工作任务，实现创新。在互动交流的工作环境中，受领导教练行为的影响，在任务创新的工作驱动下，员工更愿意从事挑战性的工作。领导通过教练行为关心员工的内心感受，及时反馈给员工相应的工作信息，并鼓励他们进行挑战性工作活动，激发员工的内在动机。此外，领导教练行为能够促使员工对工作任务进行主观反思、解释和分析，强化员工对创新的认知。如此，领导借助于独特的教练行为与员工形成紧密的互动交流，包括建成及时的信息反馈机制，这些都有助于员工内在动机的提升。而且，领导实施的辅导、互动交流等教练行为，使员工表现出工作积极性和自信心，在工作问题的解决方案中会提出更多有创意的思路。基于此，我们提出如下假设：

H3：内在动机在领导教练行为对员工创新的影响中起中介作用

3.创新性过程投入的中介作用

由创新性过程投入的定义可以得知，当个体投入较多的精力到创新性活动中时，可能会更精准地识别问题，提出更加完备的问题解决方案。最初产生的想法往往是常规的缺乏创新的，然而在这一想法不断地更新换代的过程中（即不断的进行创新性过程投入），后来产生的想法也会变得更加具有创造性。Zhou 等1对前人的研究总结时指出，为了实现创新行为，个体必须积极投入到创新性活动中去，例如问题的识别、信息的收集、解决方案的改进换代以及最后方案的实施。创新性的过程决定了员工认知路径探索的灵活性，将关注的重点放在特殊任务方面、以及解决方案的探索方面。一旦认知过程被打断，那么搜集到的重要信息将不会应用在问题的解决中，这将会导致较低程度的创新。Zhang和Bartol2检验了创新性过程投入对员工创造力的影响，发现创新性过程投入是创新绩效的显著预测变量。综合起来，我们提出：

H4：创新性过程投入显著影响员工创新行为

在Zhang和Bartol的研究基础之上，Harris等3发现创新性过程投入可以预测新进员工创新能力的高低，Harris等通过对新进员工上司和同事的调查，验证了授权型领导通过创新性过程投入积极影响员工创新能力。已有研究对员工创新行为的影响路径进行了有效探索，如经验的开放性、工作氛围等对员工创新行为的正向作用，但并未对创新性过程投入给予较多的关注。Lee和Kemple4立足于职前教师的教育实践，通过检验教师的个性特征与创新教育实践信念的关系，证实了创新性过程投入在这一关系中起中介作用。归结起来，创新性过程投入能够积极预测员工创造力。结合领导教练能够影响员工对问题识别与构建、信息收集与集成以及创新的实施过程，我们提出：

H5：创新性过程投入在领导教练行为对员工创新行为的影响中起中介作用

4.内在动机、创新性过程投入与员工创新行为

Amabile等1提出个体内在动机在导致创新性结果中起到关键作用。自我决定理论将个体行为努力和动机的质量紧密地联系在一起。尤其是，当个体的动机是内在动机（而非外在动机）时，个体很可能从事长期行为并很好地执行。如我们前面指出的，创新性过程投入的程度随着员工努力和付出而发生变化。倘若个体很少关注问题并且选择较少的投入到问题解决中，解决方案或许不是创新性的或有用的。另一方面，创新性解决方案很可能在个体投入到问题的解决和选择投入创新的过程中产生，也就是说，他或她能够全身心地从不同角度识别问题、搜集不同的、相关的信息，并且创造一系列可供选择的方案。我们推断当个体花费大量精力投入到自己的工作中时，他们很可能将注意力锁定到遇到的问题。这种注意力致使人们通过自我调节（self-regulation）从事一种创新性投入。因此，内在动机理应影响个体坚持执行任务、贯彻创新性过程的程度。endprint

“过程”（而不是仅仅局限于内在动机和创新行为二者之间的关联）对创新结果的理解非常关键。尤其是，内在动机影响了个体在工作中将注意力集中到特定问题上的程度。当投入到工作中时，人们倾向于坚持搜集问题的多种解决方案和观点。我们知道，自我决定理论被用于工作场所中检验员工动机以及调查积极工作结果是否关联于自主动机。奠基于这一理论，实证证据显示当内在地被驱动时，人们倾向于聚焦于创新性过程和其内在的奖励。譬如，当员工内在地被动机驱动时，他们会更多地参与到工作任务中，并会投入更多的精力来实现、获得目标。在一项纵向研究中（来自三个不同服务型组织的1441名员工），Dysvik和Kuvaas2检验了内在动机和工作投入的关系，参与者的自我报告显示，一年后内在动机显著影响员工工作投入。据此，我们推断较高的内在动机会使个体增加创新性过程投入，进而影响员工创新行为。因而提出：

H6：内在动机显著影响员工创新性过程投入

H7：内在动机通过创新性过程投入间接影响员工创新行为

二、研究设计

（一）研究过程与样本

为了规避同源误差问题，本研究采用配对方式收集数据，调查对象是技术型企业主管领导和下属员工。这类企业的特征是，生产过程中的技术、技能含量和生产环节等具有的复杂性。我们基于如下考虑才选取这些企业：（1）技术型企业因其自身特征能够有效地激发、提升员工创新行为；（2）工作性质能够为员工实现创新提供诸多机会，确保领导教练行为与员工创新行为存在某种天然关系；（3）技术型企业对创新与变革非常敏感，这为本文研究个体的心理因素和创新活动提供了良好的基础。我们主要利用EMBA校友及其推荐收集深圳、上海和兰州等地区的企业名单，取得联系后详细说明此次调研的目的、对象和方法，征得技术型企业同意后我们再有针对性地安排联系人以及与合作企业商榷调研时间。填写问卷之前向调查对象强调此次调研的主要内容、重要意义以及保密性。之后由负责人详细介绍和解释问卷中较为专业的术语及其填写方法与注意事项，所有参与者均是受邀或自愿参加的。参与者填完各自的问卷后，将由指定的负责人带回。为了确保收集来的数据质量，我们分为两个时点来发放两个不同版本的问卷。第1个问卷中（发放时间为2016年6月至2016年8月），由员工填写背景信息、领导教练行为、内在动机和创新性过程投入变量。2个月后，我们向上级领导发放第2个问卷，让其回答领导教练行为和下属员工创新行为。每位领导者都会被发放1个大信封，里面包括2-3个小信封，标明“您的下属（员工）”，由领导随机挑选2-3个下属成员填写。发放问卷628份，涉及34家技术型企业，收回问卷509份。对员工问卷和领导问卷按照之前标示的编码进行匹配（剔除规律性作答、多答和漏答等无效问卷），最终获得317套有效问卷，问卷有效率为62.3%。在这些参与者当中：男性占56.8%，女性占43.2%；从年龄来看，30岁以下的员工占51.1%，31-40岁员工占35.3%，41岁以上员工占13.6%；从教育程度来看，本科及以下占61.2%，硕士及以上占38.8%。

（二）变量测量

本研究所采用的测量工具均是被国内外学者使用、检验过的成熟量表。对于在国内学术界首次使用的领导教练行为量表，我们采用了严格的“翻译-回译”流程，确保测量工具的质量。所有测量条目均为正向，我们采用Likert-5点设计（从“完全不符合”到“完全符合”），对应1到5分。

1.领导教练行为。借鉴Ellinger等1所编制的量表，共7个条目，举例条目如“我的领导能够向我提供建设性的反馈信息”。

2.内在动机。借鉴Tierney等2修订的共包括5个条目的量表，Tierney等也是在Amabile 等基础上改编的，经检验具有良好信度。举例条目为“我愿意为了完成工作任务寻找新方法”。

3.创新性过程投入。该量表最初由Reiter-Palmon和Illies3开发的，后经Zhang和Bartol修正形成3个维度（问题识别、信息检索与编码、创新想法的产生），共包括11条目的测量工具。验证性因子分析結果显示：x2/df=2.76，CFI=0.96，GFI=0.95，SRMR=0.05，RMSEA=0.06。举例条目为“我会从多个视角来思考问题”、“在产生新想法过程中，我会考虑不同的信息资源”、“我能从多个渠道收集关于问题的信息”。

4.员工创新行为。借鉴Scott和Bruce4的成熟量表，共包括6个条目，该量表经国内外学者多次验证，信效度较高。举例条目为“该员工能够探究出新的想法和方案”。

5.控制变量。本研究将员工的性别（1=“男”，2=“女”）、年龄（1=“30岁及以下”，2=“31-40岁”，3=“41岁及以上”）和教育程度（1=“本科及以下”，2=“硕士及以上”）加以控制。

三、实证结果与分析

（一）描述性统计与相关分析

本研究主要借助于SPSS 20.0来进行相关统计分析。所有变量的均值、标准差和相关系数如下表所示。从表1可知，主要变量均呈现出明显的正向相关。例如，领导教练行为与员工创新行为显著正相关（r=0.391， p<0.01），内在动机、创新性过程投入分别与员工创新行为正相关，相关系数r为0.379（p<0.01）、0.533（p<0.01），内在动机与创新性过程投入也正相关（r=0.216， p<0.01），这些相关性为接下来的回归分析提供了可靠的基础，初步证明了与理论预期的关系相一致。

（二）信效度分析

研究变量是由不同的主体作答，减少了共同方法变异对分析结果的影响。由于研究变量均来自西方文献，因而在中国情境下使用可能存在语义领会上的偏差，根据已有研究建议，通过Harman检测方法做未旋转时的主成分因子分析，结果显示未超过40%（载荷量是26.802%），说明不存在单一因子解释大部分变异情况。信度方面，我们采用内部一致性系数Cronbachs α来检验。其中，领导教练行为的Cronbachs α值为0.749，内在动机的Cronbachs α值为0.740，创新性过程投入的Cronbachs α值为0.871，员工创新行为的Cronbachs α值为0.801。这说明问卷信度可靠。此外，4个因子模型x2/df=2.12，CFI=0.92，NNFI=0.92，RMSEA=0.05，拟合优度指数最佳，说明本研究测量工具结构效度良好。

（三）假设检验

本文通过四个步骤分别检验内在动机和创新性过程投入在领导教练行为与员工创新行为之间的中介效应是否显著。模型1（见表2）表明领导教练行为对内在动机具有显著的正向影响（?=0.326， p<0.001），额外的变异解释量增加了10.4%。模型2显示，领导教练行为对创新性过程投入具有显著的正向影响（?=0.441， p<0.001），额外的变异解释量增加了19%。从模型4可以看出，领导教练行为对员工创新行为具有积极预测效应（?=0.383， p<0.001），这说明H1成立。在此基础上，当加入中介变量内在动机后，模型5显示领导教练行为对员工创新行为正向影响由原来的0.383降低为0.291（p<0.001），这说明内在动机在领导教练行为对员工创新行为的影响中起部分中介作用，因而H3得到了验证；从模型7可以看出内在动机对员工创新行为具有正向影响（?=0.376， p<0.001），H2成立。模型8告诉我们，创新性过程投入显著影响员工创新行为（?=0.529， p<0.001），H4得到了验证；结合模型6，领导教练行为对员工创新行为正向影响由原来的0.383降低为0.186（p<0.01），说明创新性过程投入在领导教练行为对员工创新行为的影响中起部分中介作用， H5得到了支持。从模型3可以看出，内在动机显著正向影响创新性过程投入（?=0.209， p<0.01），H6得到了验证；结合模型9，当创新性过程投入加入方程时，内在动机对员工创新行为的影响由原来的0.376（p<0.001）降低为0.278（p<0.001），这说明创新性过程投入在内在动机对员工创新行为的影响中起部分中介作用，因而H7得到了验证。

此外，我们使用了非参数百分位Bootstrap方法1和宏2来检验内在动机和创新性过程投入的中介效应。共涉及三个类似的中介效应值检验：（1）我们将Bootstrap再抽样设定为5000次，领导教练行为-内在动机-员工创新行为的Sobel检验结果显示，间接效应值为0.083（p<0.001）。Bootstrap检验结果显示95%置信区间（CI）为[0.048， 0.130]，0并不包括在该区间，故间接效应显著；（2）同理，领导教练行为-创新性过程投入-员工创新行为的Sobel检验结果显示间接效应值为0.178（p<0.001）。Bootstrap检验的间接效应95%置信区间（CI）为[0.128， 0.235]，并不包括0，说明间接效应显著；（3）内在动机-创新性过程投入-员工创新行为的Sobel检验结果显示间接效应值为0.088（p<0.05）。Bootstrap检验的间接效应95%置信区间（CI）为[0.054， 0.129]，该区间并不包括0，说明间接效应显著。

四、研究结论与讨论

（一）研究结论与理论贡献

为驱动更为积极的员工创新，领导教练行为的作用愈加有力。与以往研究不同，本文依托路径-目标领导理论和自我决定理论构建一个联合中介效应整合模型，旨在深入探讨领导教练行为、内在动机、创新性过程投入与员工创新行为之间的关系。经实证检验所有假设得到了支持，提供了“动机-过程投入”双元视角下领导教练行为促发员工创新的新颖的解释机理，而且推动企业组织思考如何借助于动机和过程投入来提升员工创新。

1.领导教练行为对当今组织成功日趋重要，目前较为缺乏对其有效性的深入研究。与理论推导一致，本文在路径-目标领导理论的基础上，实证检验支持了领导教练行为对员工创新行为具有显著的正向影响作用。以往涉及领导行为与员工创新之间的关系研究时，多限于诸如真实型领导、自我领导和其他领导行为等。本研究与最新的研究结论一致，比如屠兴勇等1指出领导教练行为是员工创新行为的重要前置变量。同时进一步回应了研究者的呼吁，在一定程度上加深了人们对领导教练行为有效性的认识。依凭路径-目标领导理论，领导教练行为能够为下属提供有价值的反馈，同时帮助下属员工找到实现创新的路径。基于这一理论，领导者掌握着下属成员的各种资源，对下属行为之所以产生重要作用，是因为领导会通过互动交流、沟通等教练行为对员工提供相应的辅导和及时的信息反馈（包括知识、技能和经验等）。需要指出的是，领导教练行为论及领导与员工之间的互动交流，我们不能只片面关注领导或教练的地位，更应认识到这种互动导向能够推动员工解决工作中的各种问题。与以往考察领导行为对员工创新影响关系的基本逻辑相比，本文突破了员工创新行为领域分析角度的窠臼，展开的探索性剖析是对领导教练行为研究工作的一种有益推进，有助于我们更透彻地理解员工创新行为背后的深层诱发因素。

2.心理因素对于阐发员工创新具有经久不衰的解释力，内在动机是促使员工提升创新行为的一个关键促成因素。员工创新離不开个体的工作任务动机，更需要在此基础上对创新过程的投入和积累。创新性过程投入不是凭空产生的，是一个由量变到质变的积累过程，内在心理因素如果得不到及时触动，创新过程得不到有效的投入、释放和积累，就可能不利于新观点和新思想的产生。积极心理学理论指出，外界力量对人的行为的影响并不一定遵从“外界刺激-个体反应”过程，有可能通过内在动机加工过程。无论是基于心理学视角还是行为视角拟或过程视角，自我决定理论无疑对个体的积极行为具有良好的预测力和解释力。本研究在自我决定理论基础上印证、强化了我们对内在动机的认识和理解——内在动机能够使人应对挑战并将兴趣和好奇心聚集于创新任务目标。

3.创新性过程投入为解释提升员工创新行为提供了新的思路。本文是对国外新近研究结果的支持，增强了我们对创新性过程投入功效的重新认识。研究结论说明创新性过程投入与领导教练行为存在理论意义上的关联，这为员工创新行为的提升提供了天然屏障。从解释的力度来看，创新性过程投入作为一种工作投入方式，部分中介了领导教练行为对员工创新行为的影响作用，推进和丰富了员工创新的前因变量和解释范围。endprint

（二）實践启示

本研究的实践意义具体如下：（1）企业应该深化对领导教练行为内涵和功效的认识。面对工作中的创新问题，员工的内在动机是否被激发以及是否做出创新性过程投入，在一定程度上取决于领导及其教练行为。对于内在动机较强的员工来说，领导借助于教练行为能够塑造良好的自我创新氛围，使得组织成为员工创造的实践地，让创新性过程投入在创新的路途中增效。研究结果告诉我们，尤其是在技术型企业里，在探讨领导教练行为的实践价值时，非常有必要采取“聚焦”的方式重视领导的关键教练行为（例如互动交流、提供反馈和辅导等）。原因是笼统地探讨领导教练行为有何特点及其如何发生作用，可能会掩盖领导教练的突出效应。正确认识领导教练行为和培养员工创新，就要求企业在人力资源管理中善于甄别领导教练行为，更需要其为下属提供技术辅导、培训和互相交流的环境。员工创新行为能否有效实现，在一定程度上取决于他们与领导教练紧密互动，于这种润滑剂的作用下及时领会领导的角色和功能（例如辅导、反馈和指引等），方有机会快速实现自我成长与突破式发展；（2）从员工的角度来看，内在动机为促发、培育个体创新提供了滋生的土壤。如何揭示心理因素对创新行为独特的解释力成为现时代的重要课题。人是积极主动的有机体，具有先天的心理成长和发展潜能。研究指出在个体自我发展需要和环境信息综合分析基础上主动进行的创新性过程投入为个体提高创新行为奠定必要的条件，这就提示我们，企业要积极关注员工的心理活动倾向；（3）企业领导者要对员工创新性过程投入予以重视，必要时可进行有针对性地跟踪观察。由于创新性过程投入是一个长期、艰难过程，领导者必须认识到过程投入对创新培育的重要性以及培育的艰难。从另一种视角来看，企业领导者务必通过身体力行的教练行为鼓励员工创新过程的投入。在公司革新中，我们不能仅仅视员工为劳动者，更应认识到他们在工作中产生的具有建设性、新颖性的想法和创意。创新性过程投入鲜明的员工不仅具有完成挑战困难的信心，而且善于找寻有利于克服困难的各种信息和资源，这就要求组织领导者重点挖掘、鼓励和指引这部分员工，使其创新性过程投入发挥尽可能多的价值。

（三）研究局限与未来展望

在取得鼓舞性研究结果的同时，我们需要在概念模型优化、数据来源等方面拓展研究空间：（1）本研究指出了领导教练行为是解释员工创新行为的一种新思路。未来研究需要进一步深入探索领导教练行为是如何影响员工行为的，即深入挖掘其间的中介传导机制，并加以实证检验。比如目标澄清、角色认同和自我效能感等是否在领导教练行为与员工创新关系中起中介作用，这有待于后续研究深入探索；（2）本研究涉及的主要变量均来自于西方组织情境，虽然具有良好的信效度，但我们没有对此进行针对性的修订。原因是中国组织情境具有集体主义特征（而西方呈现出个人主义文化），因而未来研究应该考虑诸如领导教练行为在中国呈现的特殊性，修订或开发本土化的领导教练行为是下一步研究的方向；（3）就研究取样而言，本研究的数据仅来自于技术型企业，虽然这样做能够有效控制行业因素的影响，但在一定意义上限定了研究的外部效度。因而未来研究应该扩大数据收集范围，确保研究结论的普适性。

The Mechanism of Leader Coaching Behavior on Employee Innovation

——Test of the Joint Mediation of Motivation and Process Engagement

Tu Xingyong Zhao Ziwei

Abstract：Leader coaching behavior is a new emerging concept in the field of management. Employee innovation behavior is a key element to help the organization to get competitive advantage and an important prerequisite for employees to promote their innovation so that it becomes one of the managements themes. Although existing research suggests leader coaching behavior can help employee promote performance， the effect of leader coaching behavior on employee innovation behavior did not give full explanation， the empirical studies show mixed results and this relationship has remained ambiguous and contested. This paper constructs a model based on the theory of path-goal leadership and self-determination from the existing research gaps. The results show that： （1） leader coaching behavior is positively related to employee innovation behavior； （2） intrinsic motivation is positively related to creative process engagement； （3） intrinsic motivation and creative process engagement mediate the relationship between leader coaching behavior and innovation behavior； （4） creative process engagement mediate the relationship between intrinsic motivation and innovation behavior. This research indicates that the mediation can better explain the mechanism of leader coaching behavior on innovation behavior， indicating the special predication of leader coaching behavior for motivation and process engagement， which not only enriches and extends the scope of related leadership， but also provides a beneficial enlightenment to the employee performance management practices.

Keywords： Leader Coaching Behavior； Intrinsic Motivation； Creative Process Engagement； Employee Innovation Behaviorendprint