张晓慧

摘 要 在油（气）田企业经历整合重组后，目前国际油价的低迷，国内石油行业处于持续寒冬的新形势下，面对企业融合管理的内部条件发生变化，其中由惯性思维和惯性行为悄然带来的“惯性危机”现象，正成为这一特殊阶段企业管理中的隐形阻碍。笔者试图以适时的切入与正面引导来改善这种状况。

关键词 规避 惯性 危机

历经了以区域性整合重组为重要特征的各油（气）田企业改革，在其融合发展进程中，基于来自于不同企业或单位传统的管理体制、运行机制的多样性和历史的传承性，不可避免地产生了一些“惯性”影响，并从组织的体制、机制到人员的思想、行为等不同程度地出现“惯性”危机，进而对市场条件下和竞争环境中的企业创新和发展产生阻滞和负面影响。“惯性”是一柄“双刃剑”，好的惯性对推动企业发展具有积极的促进作用，并可迅速缓解或消除发展过程中的各种矛盾，保证企业健康运行。但当这种“惯性”来自不良的“潜意识”“潜规则”时，则会在潜移默化之中制约企业健康成长，甚至影响其未来战略发展的走向。我们认为，以下两个方面和八个具体环节为切入点，并辅之以积极的正面引导，不失为有效扼制“惯性危机”对企业创新发展产生负面影响的现实途径。

一、培育“四个自我”，应对“潜意识”带来的惯性危机

我们常常会注意到这样一种现象，但凡有一定历史传承和经验积淀的企业，在生产经营中，许多员工基于对过去经验、方式方法的固化式认同与依赖，会形成一定的思维定式和心理暗示，并持续地坚守这种潜意识的“底线”，进而发展为以另一种形式“经验论”，排斥新观念、新举措、新方法，客观上掣肘企业实现新发展。而要有效化解这种“潜意识”惯性中隐匿的管理危机，仍应依托解放思想这一利器，在凸显及时性、引导性和“润物细无声”中促其落实“四个自我”。

（一）认识自我，勤于“归零”

俗话说“创业难，守业更难”，大到一个企业，小至岗位员工，如果总是停滞于过去的业绩上，停留于守业看摊状态，則实质已经无形中进入惯性的轨道，开始囿于以往的经验而止步不前，长此以往，这种潜意识将使企业乃至员工队伍失去创新的动力。对此，企业领导者、中层管理及基层一线骨干队伍中的有识之士，具有责无旁贷的责任，不仅要有引领企业走出低谷的勇气，更要有成功之后重归于零的心态，这样才能不拘泥于已有的经验，时刻保持一种放眼天下、持续学习的精神和魄力，更清醒地认识市场变化，找出发展的新思路、新办法，找回创业的激情，实现企业可持续发展。

（二）否定自我，敢于挑战

就如中石化企业发展的曲折历程一样，不少国有企业在发展中，由于受潜意识的惯性驱动，管理模式十多年甚至几十年一成不变，企业昔日的辉煌渐渐变为生存道路上的羁绊。要改变这种惯性，企业管理者，特别是负有导向职责的企业党组织，要居安思危，从善如流，勇于否定自我，不为昔日的成绩和经验所困，应适时通过定期盘点，认真分析，随时诊断企业现状，从中找出企业发展面临的优势和劣势、机遇和挑战，发现存在的问题，找出解决的办法，明确发展的方向，不断加快企业发展。

（三）把握自我，善于取舍

取与舍是管理的大智慧，在瞬息万变的市场竞争中，企业的成败往往取决于其适应变化的能力，作为“当局者”，必须学会放弃曾拥有并习惯了的东西。这就要求企业领导者及其职能部门：一要有前瞻的战略远见，能够认清行业发展前景和市场竞争规律，敏于发现、捕捉和创造机遇，在对现状深刻分析和对发展趋势做科学预测之后制定企业发展战略；二要有非凡的经营胆略，识天时、用地利、促人和，敢为人先、善为人先，清醒地认识风险，从容地驾驭风险；三要有过硬的管理与疏导能力，对人、财、物、信息等各种资源进行有效整合，将战略目标分解为部门目标、岗位目标和员工个人职业生涯发展目标，以员工的发展保证企业目标的实现。

（四）超越自我，勇于创新

创新是企业发展的源泉，是打破惯性的锐利武器，这就要求企业领导者具有培育创新精神的强烈意识。一是加强思想观念上的创新意识，尤其是管理者率先创新的观念，努力构建创新企业文化，营造创新氛围，激发创新活力，使“敬业、奉献、拼搏、创新”的企业精神，以及“精细、规范、求真、务实”的企业作风等得到全员的高度认同并转化为积极行动。二是在制度建设上革故鼎新，勇于突破固化了的一些管理体制和机制，切实建立一系列具有动态发展特点的鼓励创新的激励和保障机制。同时，在三支队伍中广泛宣传和灌输“无功则是过”“守摊也有错”的观念，加大对企业创新创效的投入和奖罚力度，积极营造激发员工创造性地开展工作，努力实现自我超越的“小气候”。

二、把握和处理好四个关系，化解“潜规则”惯性危机

企业中存在的潜在危机，就像一只“看不见的手”，时时支配着员工的行为，左右着企业的发展。对追求基业长青、持续发展的企业而言，就必须突破“潜规则”带来的思想习惯和行为惯性，压缩其负面作用发挥的空间，用科学的手段和方法保证与时俱进。

（一）正确处理好“帕金森定律”与“奥卡姆剃刀”的关系

管理学中有一个“帕金森定律”，揭示了组织人浮于事、效率低下的弊病和成因，认为从简单到复杂很容易，从复杂到简单很难。而“奥卡姆剃刀定律”则主张对无用的累赘进行无情剃除。如果“帕金森”惯性积弊已久，那么删繁就简的“奥卡姆剃刀”也会逐渐生锈、钝化，使企业陷入“精简—膨胀—再精简—再膨胀”的困局。因此，企业领导者应抓好以下几方面工作：一是要独具慧眼，学会相马、赛马，有用人之胆、容人之量，放手让他们大胆工作，为其展示作为、体现价值搭建舞台；二是要加快完善公正、科学的选人用人机制，以能力和业绩为导向，公开选拔，择优任用，营造人尽其才、才尽其用的良好环境；三是要推进扁平化管理，压缩层级，缩短流程，突出解决机构重叠、管理链条长、重复管理严重等问题，增强管理的执行力和持续性，形成更加简洁、高效的管理体系和管理流程，促进人才脱颖而出，企业良性发展，从而走出“帕金森定律”的怪圈。endprint

（二）正确处理好“二八规则”与“马太效应”的关系

经济学中有一个著名的“二八规则”，即80%的效益来源于20%的产品。在企业发展中，企业领导者基于市场竞争的考虑，往往会对优势项目、优秀人才给予倾斜性投入和支持，以求取得更大的增效率。但如果这种支持和投入过度，“二八规则”的惯性就会演变成强者愈强、弱者愈弱的“马太效应”，使具有潜力的项目和员工丧失成长的机会，进而影响企业的均衡发展和整体进步。好比“木桶理论”指出的，一只木桶盛水多少，并不取决于最长的那块木板，而恰恰取决于最短的那一块。企业的各个业务系统都存在相对薄弱的环节，它决定着一个团队或企业的综合实力，也决定着企业的整体业绩。因此，企业管理者既要尊重“二八规则”，认识到企业发展的不平衡性，也要充分考虑“马太效应”的负面影响，统筹兼顾企业的整体发展，努力做到：一是牢固树立科学的发展观，以全面、协调、可持续发展的战略思维谋划企业发展，避免急功近利；二是深入分析每个管理流程、环节、岗位对企业利润和效率的贡献度，对关键环节、关键岗位、关键流程和关键员工采取倾斜性措施，形成带动企业发展的核心力；三是加强危机管理，变“扬长避短”为“扬长补短”，科学配置企业资源，狠抓薄弱环节，把优势变强，劣势变优，进一步促进企业整体均衡的发展。

（三）正確处理好人本管理与“人情化”管理的关系

随着科学发展观中“以人为本”理念的突显，这些年来，人本管理越来越受到企业的青睐和推崇，但仍有一些企业受传统处世哲学的惯性影响，误将人本管理简单理解为“人情化”管理，从而软化和弱化了企业的制度管理，淡化了员工奋斗的激情和意志，损害了企业的凝聚力、执行力和开拓力。要推进企业的人性化管理，必须做到：一是致力于把尊重人、理解人、发展人作为企业的第一使命，将人作为管理活动的核心，尊重人的本性，满足合理需求，激发工作热情，发挥创造潜能，通过情感沟通、相互协调、道德培养和价值认同来提高企业的凝聚力、向心力和员工的归属感。二是致力于人性化管理与制度化管理相辅相成、相得益彰，既要建立决策科学化、流程标准化、监督制度化、考核系统化的刚性管理制度，又要充分信任和尊重员工，保证其权利和义务对等，使员工充分释放能量，向建设富裕公司、和谐企业奋斗目标迈进。三是致力于员工与企业共同发展，以挖掘工作潜力、拓展创造潜能、激发创新潜能为目标，制定企业与员工发展的双赢战略，制定员工的职业生涯规划，为员工提供各种成长与发展机会，使企业在不断提升员工价值的过程中赢得持续发展。

（四）正确处理好“一体化”整合与“集权化”模式的关系

现阶段，包括油（气）田企业在内的众多国企正走向强强合作和专业整合的快速发展阶段，在推进这类深层次改革的进程中，受过去传统管理模式的惯性驱使，企业优化整合往往容易嬗变为“集权化”管理。由于不同企业，多种文化的交融，不可避免地出现文化、理念、行为方式等差异化的碰撞，要解决这种惯性问题，保证企业的协调发展，亟须从三方面入手加以改进：一是遵循趋利避害、取长补短、携手共进的原则，以企业资本为纽带，以合理结构为支撑，以科学机制为保障，以区域协作和经营分工为结点，建立和完善符合现代企业制度要求的新型互动式运作模式，并凝聚行业中同专业各成员单位力量，确保资产保值增值。企业所属各单位要以提高增盈能力为目标，确保收益水平，构建好各具特色的区域化联动平台。二是按照企业中长期战略目标，对自身业务进行专业化分工与优化组合，通过合理、有效的管理体制和监控管理模式，对所属各单位人、财、物等资源进行优化配置，规避企业风险，形成可持续发展的规模经济效应，从而实现企业战略发展目标。三是正确处理好集权与分权的关系，正确对待在组织中的不同定位、在管理中的不同角色而产生的矛盾，调动各级管理者的积极性和主观能动性，致力于化解相互之间的信任危机，增强整体功能，最终实现企业持续、协调、健康和科学的发展。

（作者单位为中国石化西南石油工程公司测井分公司）endprint