杨秀祥

【摘 要】黔南州烟草专卖局（公司）通过自主积分绩效模式建立了企业外部市场与内部市场的有机衔接，通过“绩效划块，薪酬分段，由工资倒推任务，按完成的效果付薪”的“价值倒逼机制”以及“干多干少不一样，干快干慢不一样，干好干坏不一样”的“过程量化”标准，明确了业务管控重点，优化了作业流程，各项管理指标不断提升，实现了员工与企业共赢的组织和谐。

【Abstract】Qiannan Tobacco Monopoly Bureau （Company） through independent integral performance model established organic connection between enterprise external market and internal market， through the “value forced mechanism” of “ dividing performance and salary， and paying the salary according to the completed performance”， and the “process quantification” of “different salary with different work amount， different work speed and different work quality in the working process”， paper clears the points of business control， optimizes the working process， to improve each management index ， and realize the harmonious relationship between employee and enterprise.

【关键词】自主积分绩效模式；绩效管理实践；国有企业

【Keywords】autonomous integration performance model； performance management practice； state-owned enterprises

【中图分类号】F279.23 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）10-0048-06

1 创建自主绩效积分模式的背景

当前国有企业绩效管理应用比较广泛的绩效管理体系有：关键绩效指标法（key performance indicator，KPI）、目标管理法（management by objectives，MBO）、平衡計分卡（balanced score card，BSC）、基于胜任素质模型 （competency model）的考核法、基于经济增加值（economic value added，EVA）的考核法等。很多组织中，考核的分值难以区分，即使可以区分，其差异本质上并不能代表绩效区分，如果不实行强制正态分布，则缺乏压力和动力，导致平均主义泛滥，而实行强制正态分布则易出现“轮流坐庄”等应付行为。这往往造成两个结果：在绩效目标确定阶段，诱发博弈，往往造成关键的目标未纳入；在考核阶段，破坏组织氛围。在缺乏完善的信息系统，靠人工统计和分析数据的一般条件下，“不考核或许是真的，一考核全部变假的”。绩效考核的目的是要提升绩效，但是，很多组织的绩效考核没有直指绩效改进和绩效提升，因为这些组织中绩效考核的内在逻辑是对过去的绩效进行评价，从而转移压力和方向，以期起到间接提升绩效的作用。但是现实不容乐观，“收获负绩效”是绩效考核不得不面对的最尖锐问题。管理者往往期望先进的管理理论和工具来帮助其解决问题。

下面我们以黔南州烟草专卖局的绩效管理实践，来系统讲述国有企业如何破解绩效管理的困局，如何构建“自主积分绩效”创新模式。

考核体系常常存在以下一些难以克服的通病：

一是自上而下的组织绩效失控。对县级局（分公司）年度考核方式不够科学合理。薪酬分配方式及考核指标更多地注重各单位“两烟”规模大小及生产经营计划完成情况，不能有效激励县级局（分公司）提高工作质量，对于创新和争先创优等方面在绩效考核中缺乏有效的激励措施，对考核的过程控制力度较弱[1]。

二是由外及内的职能绩效失控。对二线部门——州局（公司）机关的考核指标设计不合理，考核结果不能有效发挥激励作用。“定性”指标多，“定量”指标少，导致考核评价主观性强，一定程度上容易流于形式；填报工作计划时，存在“多报多做可能多错或完不成”思想，造成工作计划“越少越好、越简单越好”、收入“干多干少一个样”的现象。

三是以人为中心的绩效驱动失效。被考核单位（部门）主要是通过被动地接受州局（公司）的工作分配，并通过被动的完成任务来获取收入，不能充分发挥员工的主观能动性。

黔南州烟草专卖局对绩效管理工具的思考点在于，一是怎样才能使员工价值创造最大化，而且是自主管理，员工能够自动、自愿、自发、自律。二是终端用户的价值实现能不能和员工价值实现直接统一起来。因为绩效的本质就是价值实现，组织绩效就是组织到底创造了什么价值，职能绩效是要保障体系运转，个人绩效就是个体为组织贡献了什么样的价值。绩效管理应该从分析影响企业绩效的因素入手，找准问题，寻求解决方案，避免为了管理而管理。所有人都要重新审视——如何实现人的价值最大化。

2 自主积分绩效模式的创新理念

古典经济学理论认为，人性的本质是“经济人”。美国的亨利·福特认为，人的生存和发展，不仅取决于人与人的争斗，更取决于人与人的合作，人是“经济人”，也是“社会人”。黔南州烟草专卖局的观点是：企业组织首先要给人正向激励，其次要给人公平和机会——每个人创造组织绩效的同时，既可以充分体现个人价值，又可以通过努力，让个人价值最大化。endprint

一是给正向激励。把薪酬绩效考核体系建立在正激励方式的基础上，将考核分值由百分制升级为积分制考核，把各单位年度任务目标、质量效益指标、职工主动作为、增比进位、工作创新以及好人好事好作风统一纳入工作积分管理，设置加分规则，量化工作业绩，引导职工想作为、争作为、有作为，激励职工多得分、多加分，给各单位搭建工作业绩评价平台，营造你追我赶、增比进位、争先创优的良好发展氛围，体现 “干多干少不一样、干好干坏不一样、干快干慢不一样”的收入分配导向。

二是给公平和机会。个人积分结果的运营体现个人的收入多少，同时通过员工最终所抢得的收入兑换成积分，作为年终评先选优和员工个人晋升的依据之一，体现组织对人才的尊重，对知识的尊重，体现创造至上、能力至上的价值观。

三是正向激励。国内很多企业，激励员工的方法除了用钱还是用钱，最后就容易导致员工的斤斤计较，一切向钱看。而黔南州烟草专卖局的激励方式却是非常灵活多变的，我们把这种激励方式叫作多元化的正向激励。这个多元主要体现在如下五个方面：

第一，多重。包括工资、奖金、专项奖金、艰苦补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构。

第二，多次。薪酬分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度和不定期的，比如，专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发。

第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等，这些都属于分配的内容。

第四，多人。分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如“六个最美评选”最美站点、最美科室等基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。

第五，多场景。在不同的业务场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。

通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续正向激励。

3 自主积分绩效模式的创新做法

3.1 薪酬结构的模块化——绩效划块，薪酬分段，由工资倒推任务，按完成的效果付薪

对县级局（分公司）及三中心（卷烟营销中心、卷烟物流中心、烟叶营销中心）的薪酬分配及考核重点考虑了两个方面：一方面是围绕生产经营任务目标，从注重规模指标转向注重质量效益指标；另一方面充分给予各直属单位的自主权和主动权，激发基层单位活力。

第一，对县级局（分公司）及三中心绩效考核按“631+”的模块组成，根据考核结果兑现各单位工资总额。

“6”是指工资总额的60%，它指向的是企业发展指标。各直属单位班子和员工薪酬的60%部分与2017年度全州主要生产经营任务目标（税利、烟叶收购量、烟叶收购均价、卷烟销量、单箱均价）挂钩，若主要生产经营任务目标未完成，薪酬将微幅下调。

效果：本项指标的设置改变了以往各单位 “自扫门前雪”，仅仅只关注和重视本单位任务完成，而全州的总体任务是否完成与本单位无关现象，本部分兑现的薪酬稳定了基层单位干部员工的基础收入，以此体现同舟共济，共同发展的管理目标。

“3”是指工资总额的30%，它指向的是单位任务年度目标：考核以积分的方式体现，根据各直属单位业务、性质不同，按照分类管理的原则，分别下达两烟县（市）、纯卷烟县、卷烟营销中心、烟叶营销中心和物流中心的年度任务目标，根据完成情况进行扣减考核积分。根据考核所得工作积分兑现领导班子单位年度任务目标薪酬和职工年度任务目标工资总额，约占年度收入的30%左右。

效果：本部分体现了各单位的工作能力、工作水平和工作績效。

“1”是指工资总额的10%，它指向的是单项工作项目考核：本模块是以争抢积分方式体现工作业绩。具体方式由三部分组成：

①由州局（公司）采取分批多次发布质量效益指标的方式，各单位凭工作质量、工作水平、工作成效争抢积分；

②州局（公司）不定期发布不同标准分值的重点工作项目。各单位或个人（团队）可通过自行认领或争抢项目，并根据实际完成情况接受考核，争抢工作积分；

③各单位还可采取自主向州局（公司）申报重大（要）工作任务，根据立项审批核定的项目等级标准及实际完成情况进行考核，获得工作积分。

根据积分多少兑现领导班子薪酬和职工工资总额，约按年度收入的10%左右进行统筹安排，多抢多得，少抢少得，不抢不得。

效果：本部分体现了主动作为、主动工作的管理导向。

“+”是指创新创优积分：本项目以积分体现，由各单位通过自主申报创新、增比进位、荣誉、好人好事好作风等方面，经过州局（公司）审核后，争取创新创优积分。

效果：以此扩宽了考核激励范畴，激发各单位增比进位和创新意识。

第二，对州局（公司）机关薪酬分配及考核模式，重点解决以往的考核方式及内容单一和月度考核流于形式的问题，对州局（公司）机关薪酬分配模式，按“6211+”模块组成，考核结果直接兑现到个人。

“6”是指基本薪酬：干部员工薪酬的60%部分与2017年度全州主要生产经营任务目标（税利、烟叶收购量、烟叶收购均价、卷烟销量、单箱均价）挂钩，若主要生产经营任务目标未完成，薪酬将微幅下调。

效果：实现在稳定员工基本收入的前提下，让员工不仅关注本科室任务目标，更要关注全州这个大集体的任务目标，增强职工的大局意识、忧患意识，真正形成同舟共济、上下齐心的态势。

“2”是指部门年度目标薪酬：重新梳理各科室KPI，根据指标完成情况年度兑现部门薪酬（该薪酬约占本人收入的20%左右）。

效果：体现落实部门责任、部门价值、共享部门团队成果的协作思想。

“1”是指个人月度工作计划考核薪酬：本模块是以积分方式，按一定标准分两个层级逐月分解给局（公司）分管领导及各科室主要负责人。endprint

科室主要负责人通过申报月度工作计划并接受考核，争抢月度工作积分；

科室内员工通过接受科室主要负责人的工作安排和主动申报工作计划在本科室内部争抢月度考核工作积分。并且实现在月度内工作计划随时申报、随时审批、随时兑现积分，最终根据月度考核积分多少，兑现员工月度绩效考核薪酬（该薪酬约占本人收入的10%左右）。

效果：通过积分制考核，可有效激发科室内部主动作为和承担工作的能动性，变“自上而下”的安排工作为“自下而上”的申报，实现多干多得、少干少得、不干不得的管理目标。

自主积分绩效模式为解决绩效管理存在的普遍问题提出了方向，从某种程度上讲，这是一种全新的理念，它强调更多应用“沟通——尊重——信任——授权——关怀——教练——指导”，减少“怀疑——指责——压力——控制——漠视——命令”，它是一种基于Y理论和人力资源管理模式、强调人性的管理理念。

3.2 管理机制的多元化

一是引入“斯诺克台球”运动项目的积分规则，转百分制考核为自主积分制考核。

众所周知，体育比赛的精神是让人类更高、更强、更快。斯诺克台球？的规则非常严格， 所罚分数不是在犯规这一方所得的分数中扣除，而是将所罚分数加给对方，最后累计积分高者获胜。

自主积分绩效模式引入了“斯诺克台球”运动项目的积分规则来决定选手的积分和排名理念，建立单位和个人的工作积分账户，工作业绩以积分制方式来体现。打破了传统的个人百分制考核结果仅仅局限于兑现薪酬，难以体现个人的价值的困局。而员工的积分体现个人的价值和工作能力，单位的总积分体现了单位的整体工作质量和工作水平。自主积分绩效模式改变了以往百分制的封闭式管理、内容局限的问题，实现开放式管理，工作业绩和积分可无限延伸。同时，由百分制的扣分负激励向积分正向激励转变，引导员工多抢分、多争分，把工作做优、做好就能够获得高积分。自主积分绩效模式运用信息化系统随时可以统计单位和个人工作积分，通过不定期公布单位和个人积分后，能使获得高分的单位和个人有荣誉感、获得感，能刺激落后的单位和个人去追赶先进单位和个人。

二是推行“工作抢单”机制，借鉴“滴滴打车”理念，实现关键任务信息共享。

滴滴打车的抢单机制，让任务管理更加垂直、高效。其目的就是发现机会，咬住机会，将工作规划前移，呼唤与组织团队的力量，实现组织目标的完成。“公司+部门+个人”三者的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起，聚焦市场需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求。例如：合作社专业化服务抢单机制的应用——由烟农在“烟叶市场服务系统”上发布专业化服务（土地流转、翻犁起垄、育苗、分级等）需求信息，合作社内部人员进行专业化服务抢单，内部人员抢单后由合作社管理员审核确认是否同意，同意后直接派单，不同意需驳回抢单，由烟农或合作社人员再次发布抢单或者直接指派。服务人员收到信息后根据派单安排进行专业化服务，服务完成后，烟农确认完成情况并做服务评价。通过建立合作社抢单机制，将实现合作社高效、快捷的专业化服务。

为了让任务管理更加垂直化，黔南州烟草专卖局设立了抢单专项基金，按照“抢得越多增幅越大、做得越好收入越高、干得越快兑现越早”的原则，搭建“工作计划自愿申报、工作任务自主认领、工作职责主动承担”的薪酬争抢平台，使薪酬获取方式由“自上而下分配薪酬”转变为“自下而上争抢薪酬”，为干事者创造增收的机会、搭建成长的平台，让能者抢大单，实现高能、高薪；勤者多抢单，实现多积、多得；平者不接单，实现低压、低收。抢单专项基金本质就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。

有些企业非常喜欢采用提成制，以包代管，結果，容易做的工作，肥沃的市场，大家都削尖脑袋想去，而一些新的区域或疑难杂症，则无人问津。？黔南州烟草专卖局设计的抢单分配机制，在一些传统考核难以施行的艰苦地区、环境特别恶劣的市场、新业务、新市场等，采用了专项分配制，即提前设定一个基准奖金包，平衡“瘦”的市场与“肥”的市场，并基于这个基准奖金包，再设定一些关键的考核事项时进行适当调整，实现了精准激励、个性化激励。

三是推行“任务发布项目化”机制，打造矩阵式的项目运作团队。

随着市场环境的变化，各类临时性、突发性项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样。同时，伴随着经营以及业务增加，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧。传统的任务计划在方法上容易出现两个基本的偏差：强调自上而下分解目标，强调职能部门的集中操作和管控，依赖的机制是“压力变动力”，本质是通过逆人性的施压来达到目标，没有给主动创新和牵引机制留下空间，并且是自终端到末端的施压，忽视了员工的主观能动性，认为通过考核这些关键业绩指标就真的能够实现战略，忽视了在实施过程中是否真的能够贯彻真实意图；把管理的过程看得理想、简单和美好，认为通过正式制度规定和号召，就能实现管理者与员工交流、沟通，忽略现实中的懈怠和冲突。

“任务发布项目化”机制是基于客户/项目（群）组建的跨功能部门的矩阵式团队工作模式。本质是以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。

黔南州烟草专卖局在适当缩小单位之间因规模、计划调整变化后带来的收入差距、稳定员工基本收入的基础上，通过州局（公司）分批次发布体现质量效益的单项工作项目，搭建更多的工资争抢平台，营造全州上下通过提高工作质量、提升工作水平、推进改革创新、增比进位等方面争抢工资总额的氛围。

单项工作项目化是黔南州烟草专卖局以客户需求为中心的市场倒逼机制的内生模式。它使每块薪酬结构都指向关键的业绩增长点。原来认为可能会受到员工抵制，因为原来的科层结构是典型的线性管理模式。跟员工沟通时，发现他们其实也渴望改变。通过项目化的任务发布机制，成员可以分享新项目带来的超额收益，不用祈求别人加薪，而是自己给自己加薪。有一位管理人员，异常激动，因为他从来没有得到过那么大的自主权。endprint

单项工作项目化最大的一个特点是“按项目聚合人力资源”。谁能创造用户价值，谁就有机会发挥。简单来说，是“按项目选人”而不是“按人选项目”。同时引入项目制授权，赋予项目团队相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场需求。项目制授权就是在基本授权之外，在项目的立项决策、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等环节依据项目等级进行相应授权，项目组依据授权进行决策。超越授权情况下需要申请按程序审批。项目制授权提升了一线决策的灵活性，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利于调动一线团队的积极性和创造性。

四是推行工作流程信息化机制，构建工作地图与大数据基础平台。

黔南州烟草专卖局以“四张工作地图”为导向，大力推行工作流程信息化机制。

工作原理总图：明确部门内部工作逻辑联系、统一员工思想认识。

业务工作地图：细化各业务活动库，包括工作内容、标准、输入输出、文档管理与责任归属。所有工作均在此基础上进行计划、分派与总结评估。

制度地图：对所有与部门工作相关的制度进行汇总，包括公司级、部门级、业务指导书等，进行统一定位与管理。

审批地图：对所有需要签字、盖章等的审批权限进行汇总管理，确保责任明晰、风险可控。

通过积分制考核信息化系统开发运用，改纸质化审批为信息化审批，将月度考核和单项工作项目的审核、评定和积分公布等工作都在PC端和手机端进行操作，有效解决由于争抢项目较多、申报审批的程序复杂、工作量大等问题，提高审查审批的工作效率。利用信息化系统随时可以统计单位和个人工作积分，积分值可以实时更新，通过州局（公司）不定期公布工作积分情况或者员工自行在信息系统上查询，使各单位及员工清楚知道自己的积分多少，了解当期工作上的差距，鼓励自主发现问题，自主解决问题，能刺激落后的单位和个人去追赶先进单位和个人，能使获得高分的单位和个人有荣誉感、获得感。

工作流程信息化机制最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及的下一个部门视为顾客。因此它鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值。

工作流程信息化机制另一个重要的价值是管理大数据的应用。每一个积分数据的累积，都说明了内外部客户的喜好和行为。企业内部的“大数据”蕴含着改善决策流程和业务成效的潜能。例如通过积分热力图，发现最受员工欢迎的工作项目，以及员工最不愿意挑战的任务，进而影响上级调整决策内容。

4 自主积分绩效模式运行情况及阶段性成效

自主积分绩效模式实施以来，局（公司）各单位（部门）之间、员工之间形成了你追我赶、争先创优的氛围。员工主动想事、主动找事、主动干事的意识明显增强，员工的工作激情明显提高。

截至统计前，州局（公司）分期发布了共计61项工作抢单项目，单位（部门）或个人主动申报项目111个。通过实施“完成指标有积分、查处案件有积分、提升质量有积分、创新创优有积分、主动作为有积分、好人好事有积分”的考核机制，形成了“工作计划自愿申报、工作任务自主认领、工作职责主动承担”的工作氛围和“你追我赶、增比进位、争先创优”的文化氛围，保障了员工好的状态，促进了各项工作的有序开展，并取得了阶段性工作成效。一是卷烟销售工作成效显著。目前，卷烟销售实现“六个全省第一”，即完成销售量计划进度排名全省第一，销售量增幅排名全省第一（其中三都、荔波、平塘、独山4个县位列全省销量增幅前10个县级单位之列），销售均价超计划排名全省第一，销售收入计划进度排名全省第一，销售额增加绝对值排全省第一，一类烟销售同比增幅排名全省第一。营销状态持续保持全省领先地位。二是烟叶工作有新进展。生产技术到位率较高，烟叶长势正常，营养平衡，发育良好，田间生长整齐度好、长势较旺，80%以上烟地烟株长相符合贵州山地生态烟叶达80%以上，在省排位先进前列；全州应用水溶根施水肥一体化技术4.17万亩，占面积的46%，占比全省排为第一；在烟叶采烤一体化、标准化移栽、精准施肥、病虫害生物防治等实用技术推广方面均取得较大突破；2017年公司共3次承办了全省烟叶生产技术交流及现场观摩和专业化采烤工作推进会。专卖工作业绩突出，全州目前查获各类涉烟违法案件438起，案件数量与2016年同期相比增加4.53%，共查获市场案值693.43万元，同比增加2.81%，已完成年度任务目标115.57%。科技创新氛围趋好，呈现处处有创新、人人争创新的态势。烟叶生产上，探索了“126.21”采烤一体化创新、浅水循环漂浮育苗等技术创新，自主研发的“精准定点计数器”、“自动编烟机”；卷烟销售上，探索了“白事回礼返烟”创新、 “卷烟导购电子地图”工作创新、“掌上烟柜”提升数字营销能力创新、“621”货源投放模式等创新项目。目前，全州共申报QC课题76个，其中已立项QC课题44个。

5 结语

在绩效管理的操作层面上，自主积分绩效模式把组织绩效的要求以及职能绩效的需要，结合员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化考核计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的价值分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

在绩效管理的理念层面上，自主积分绩效模式是一种人力资源管理的新常態。在移动互联网的大时代里，组织不是为了扁平而扁平，是因为时代在变化。如果组织层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边际贡献，或者边际成本已经远远大于边际贡献，这样的层级就应该被取消。企业作为互联网的节点，需求是动态的，人员也是动态的，打破企业的边界和职能的边界，以人为中心在整个互联网寻找最好的资源，满足最多的用户需求。人力资源的价值，最终也是从经济学的角度去看待的，一定要效益最大化。

【参考文献】

【1】李彦历.我国财政资金绩效管理研究[D].北京：财政部财政科学研究所，2010.endprint