雷军

大家对小米有一些认知差异，主要缘于小米属于新物种，有前所未有的新商业模式结构。比如，创业初期，小米很成功，大家就觉得小米模式是王道，互联网思维很厉害；后来，小米遇到困难，大家又觉得小米模式不行，互联网思维是忽悠。实际上，互联网思维是源自互联网精神的思维，不是只有互联网才适用，它的本质是透明和高效。互联网是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联网思维也没用。

过去两年，小米遇到了什么困难？

2010年，国际手机市场有两大玩家，一家叫苹果，一家叫三星；而彼时的中国市场上有300家手机厂商，创业公司小米拿着3000万元人民币进入了全球竞争最激烈的行业。

在如此竞争的行业，一个从0开始的创业公司，只用了两年半的时间干到第一名，直到今天，我自己都觉得匪夷所思，但奇迹真的发生了，为什么？

40岁那年，我已经退休三四年，在此之前我卖掉了卓越，让金山成功上市，不惑之年的我决定再干点什么，为中国解决点实际困难。而当时中国的实际困难是什么？国货不够好、价格很贵，很多人只能去国外买买买。在这种情况下，小米诞生了。

过去两年，舆论几乎一边倒地认为小米不行了，我们究竟遇到了什么问题？

如果搞不清自身问题，很容易在决策上出错，尤其是企业遇到压力的时候。我跟一些企业家交流时常会提到一个词：守正出奇。遇到问题时，大家希望出奇招逆转，这是错的。遇到困难一定是基本功出了问题，守正比出奇更重要。

企业大部分时候都是被自己击败的，要做到在守正的基础上，再去思考奇招如何致胜。对于大规模的企业而言，守正尤其重要。小米过去几个季度出货量都不好，全球出货量跌出前五，负面报道很多，今年年初甚至有评论说：“世界上没有任何一家手机公司销售下滑后。能够成功逆转的，小米前途堪忧。”

为什么手机销量下滑后很难逆转？手机属于供应链全球高度整合的行业，其上游高度垄断，技术迭代很快，一部手机的成功需要很多合作伙伴共同努力才能达成。如果大家都看好你，意味着你获取的支持会减少，会一步一步滑向深渊。

小米遇到了什么困难？

1、线上市场遭遇恶性竞争。当小米450亿美金的估值出来后，很多人认为自己也能干，只要烧钱就行。在过去两年时间里，一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。

2、我们专注于线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。小米的商业模式是追求高品质、高性价比。高性价比是效率革命，要提高效率，在当时的市场只有电商能完成小米要的效率。所以在那几年，小米专注于电商。但电商有一个天大的缺陷：只占商品零售总额的10%，90%的人买东西还是在线下。也就是说，就算线上100%都是你的，你也只有10%的市场。所以，小米这两年很痛苦，一直在纠结如何高效率做线下。

手机行业普遍定价是成本价的2—2.5倍，也就是说，你需要花很多钱才能做得动线下市场。小米做电商，接近零毛利就可以做，一旦做线下，定价结构就有问题。要成本价做电商的同时，又要加100%的价格做线下，于是，左右手互博，人格开始扭曲。过去两年，小米都在进行战略突围，要么做一个还算不错的手机电商公司，要么想办法提高中国零售业的效率。

3、高速成长带来的管理挑战。小米做的生意是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。我们的生意很复杂，涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期：订货需要提前4个月，库存周转要求极高。在这种情况下，快速成长的公司稍有不慎就是万丈深渊。

小米为什么能成功逆转？

我们是如何解决这三大困难的呢？补课。

要认识到，小米还很虚弱，要放下架子从零开始创业，对标行业领先者，始终保持谦卑心态，练好基本功。课该怎么补呢？

第一，组织结构对标。每个行业都有行业规律，行业中领先的公司在一次次组织优化里找到了最优解，我们要尊重行业规律，向同行学习。

第二，在业务管理上，意识到需要产供销一体化。在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，这100人帮助小米协调庞大的产供销体系联合作战。

在这些能力具备之后，小米今年要以创新、质量和交付三个命题为龙头来解决问题。对手机业务而言，质量是生命线，小米靠质量成为中国第一，也是靠质量消灭了山寨机。今年年初，我亲自牵头质量委员会，制定了详实的质量行动纲要，并组建质量办公室专门督办。我们的目标是，用品质的铁拳赢得市场。

小米最坏的时候已经过去，今年第二季度出货2316万部，环比增长70%，重返世界前五，业绩回升速度比我们想象的快很多。小米又创造了一个奇迹，基本实现逆转。我认为，逆转的核心是分清楚了优势和劣势，重点抓住劣势，放弃KPI和销量，全力夯实基础，保证公司健康运营。

除此之外，小米能够逆转还有一个关键原因在于创新。

核心技术创新。什么是核心技术创新？去年，小米在全球范围内发布了全面屏手机小米MIX，惊艳了全球。这款全陶瓷机身的手机屏占比达到91.3%，我们把这一设计命名为“全面屏”，整个行业都接受了“全面屏手机”的概念。截止目前，小米已获得授权专利4806件，一半是国际专利。在支撑产品技术创新不断涌现的同时，这些专利储备也为小米未来进军欧美市场打下了良好的基础。

商业模式创新。理解商业模式创新的本质题眼是“小米是一家怎样的公司”。以前很多人问我，小米的商业模式是什么？我很难一句话说清楚。后来我想明白了，因为我们是一个新物种，所以无法定义这家公司，最近我把它简单总结为一句话：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。

小米手机做得好，带动了小米网的销售；小米网做起来后，又销售了更多手机给用户；小米手机中预置了小米商城APP，再次拉动了销售。简单讲就是，爆品推动平台，平台又推动爆品，这是一种良性互动模式。更大的突破是我们做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的坪效是27万元人民币，目前排在世界第二。

买手机是一个低频行为，厂商打广告说服用户两年买一次，两年之后又需要再打大量广告。怎么解决整个问题？产品组合。我们为此发明了硬件生态链的打法，丰富完善产品组合，用一两百个产品黏住用户。

这一模型的缺点是什么？太复杂。需要懂硬件、软件、IOT、零售等等，几乎是个“全能型”模型，这对团队的要求非常高，执行难度也相当大。全球有哪家公司既能做平台，又能做硬件产品，还能干互联网？寥寥无几。小米模式有非常大的难度，在每一个纬度都有世界级的竞争对手。

小米的核心竞争力到底是什么？

在小米内部我反复讲过几句话：第一，米粉文化，就是和用户交朋友，这是小米所有业务开展的基础。第二，做感动人心、价格厚道的好产品。第三，练好铁人三项：硬件、新零售、互联网。第四，实业+投资，用生态链完善产品组合。

小米的生态链部门加上小米投资的企业一共有两百多家公司，覆盖面之广超出大家的想象。我的观点是，因为业务复杂，自己能不干的就不干，永远要强调专注、简单。

小米的生态链业务发展过程可以比喻为“大船到舰队”。2014年初，联合创始人刘德带十几个人建立了生态链部门，陆续做了各种产品。现在，手环、空气净化器、平衡车、充电宝、扫地机器人都做到了世界第一，公司获得145项工业设计大奖。小米之家从去年2月份开第一家到今年8月，共开了156家，坪效非常惊人，仅次于苹果居世界第二。

怎样在一年多时间里做出這样的业绩呢？关键是小米的价值观。第一，和用户交朋友；第二，有合适的产品组合；第三，坚持高品质、高性价比。

小米模式的核心是获取用户的信任。我的观念是，把产品做好做便宜，让用户不需要思考，买的时候不用看价格，这样销售效率才能做到最高。如果小米做到了这件事，小米就做到了顶级信誉。美国的Costco就做到了这一点，很多人在Costco买东西不看价格。这意味着什么？意味着用户对你的信任。我认为这是经商的最高境界，也是商业上最大的成功。endprint