江南春

我创业很早，大学时期就开始做广告。1994年开了第一家广告公司，到2002年，累积了5000万元人民币。那一年我正好30岁。

做媒体有一个很大的挑战，电视、报纸不带你玩，杂志生意又很小，户外媒体的地理位置非常重要。

有一天，我读到一则关于哥伦布的故事：别人都是向东找印度，他偏向西，最后是他发现了新大陆。所以我想，与主流相反说不定还有一丝希望，我的创业逻辑就是跟显而易见的真理反着走。

第一个真理，当时的媒体叫大众媒体，有覆盖才有生意，所以，我想做分众媒体，即细分受众的媒体。我们的定位是如何做更精准的媒体，帮助客户找消费人群。

第二个真理，媒体都是内容为王，我可不可以渠道为王？当人在内容和广告之间做选择，一定是选择内容；而当人在广告和无聊中选择，广告还有机会。

第三个真理，媒体的时间在晚上、在室内，白天和室外能不能看电视广告？户外广告的核心是地理位置，能不能不考虑地理位置，而考虑人的生活规律和轨迹？

公寓、写字楼、机场、影院等场所原来都只是生活轨迹点，当你植入广告就变成了人们每天会接触又很难回避的媒体接触点。

2003年年初，我开始做分众传媒，把之前做广告赚的5000万元留下了500万元后全部投了进去。那年正好趕上非典，没有客户，接不到订单。5月份就只剩下500万元了。

当你努力到无能为力时，世界就给你打开另外一扇窗。那段时间我每天在公司加班，很晚才走，而对面有一家公司，叫做软银。有一天我和软银的老板在厕所遇见，他打听了我们公司的业务，产生了兴趣，在没有任何商业计划书和财务报表的情况下，他投资了我们5000万元人民币，占了30%的股份。

6月，非典结束，分众的广告订单多了，扩张的速度也快了，这时出现了一家模仿我们的公司叫聚众。竞争对手的存在可以倒逼你加快节奏，于是我们追着它扩张业务。到12月底，钱又没了，软银帮我找到了6家投资公司，我说服了5个，融到了1250万美金，分众继续扩张。

2004年9月，这些钱又烧完了。虽然分众当时现金流是负的，但从当月报表上看已经赚了挺多钱。我突发奇想，能不能去纳斯达克上市？我找到高盛帮我们研究，他们觉得可以，但前提是让他们再投3000万美金。

2005年，分众传媒在纳斯达克上市，这是中国广告传媒股第一次登陆纳斯达克，同时也开创了中国公司在纳斯达克融资的最高记录1.72亿美金。半年后，我们开始收购公司，包括之前的对手聚众。

收购、兼并是一件会上瘾的事。2007年分众已经是一个有着1.8亿美金净利润的公司，股票涨到了86亿美金。我开始有点青春期时的自我膨胀，感觉自己已经懂了收购、兼并的道理，但接下来就是猝不及防的踩坑。

第一个坑，公司发展不可持续。收购之前，每个公司都说自己的业务是可持续的，但事实证明，在后来连续收购的二十几个公司中基本上都是坑。

第二个坑，故事讲得太完美。在资本市场，市值管理是一件非常有挑战性的事情，那时候我们叫把PE做高，把故事讲完美。

我的方法论是把几十家公司统一成一家，只要垄断了这个行业就有定价权，就占领了市场的主要份额。于是，我开始投资互联网广告、手机广告和数字电视的开机广告。但其实代理公司没有用，虽然我掌握了中国当时比较大的互联网广告，但是依旧不能对媒体指手画脚。和收购公司三年对赌协议到期后，这些人通通离开公司再创业，和你竞争。

我总结了这两个坑带给我的启示：收购、兼并中千万不要为了收购而收购，为了PE吃PE，很可能吃进来的是毒药。如果收购公司和自己公司的业务协同能力不匹配，你将会付出巨大的心血和代价。它会让你的主业模糊，精力分散，一旦内部人员离开，留下的只是空壳，最后的雷还是自己扛。企业一定要聚焦主业，做透自己的主业，不熟不做。

发心不可不正。2006、2007年时，我觉得收购、兼并太容易赚钱了，还要主业干什么？人总是贪婪的，总想找轻松的活干，在这个过程我中失去了很多。2009年，我砍掉很多业务，重新回到我最擅长的公寓、写字楼、电影院和卖场。你会发现，当我们心无旁骛，聚焦主业的时候，越深挖越能看见水涌的可能性。

收购资源型公司最可靠。当时我们收购了很多互联网营销公司，这些公司的真正价值不是组织架构，而是创业团队，他们掌握着客户和资源。等收购结束或者对赌期到期，人都散了，留下个空壳。要收购还是资源型公司比较可靠，或者收购公司只能占小股，让被收购公司的创业者利益最大化，这才是根本。endprint