徐迎

目前平衡计分卡在国内外医院应用的情况还不够普遍，部分医院在应用了平衡计分卡后，绩效管理水平确有提升，但大部分的医院还是持观望的态度，因此有必要对平衡计分卡在医院绩效管理中的应用加以研究。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡可以提高企业的绩效管理水平，在应用前需要明确平衡计分卡的基本原理和优势。

平衡计分卡的四大维度包括：财务、顾客、内部运营、学习和成长。分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下优势：

（1）“平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持”1。

（2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。

（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。

（4）“平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工参与意识”2。

（5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。

二、医院应用平衡计分卡的必要性及可行性分析

（一）医院应用平衡计分卡必要性分析

平衡计分卡是医院管理中一个有效的持久的管理工具，在我国医院管理中应大力推行。平衡计分卡由于把医院的远景通过战略转换成为具体的绩效评价指标，使每一位员工都清楚医院未来的发展方向及自身努力的目标，因此它能为广大员工接受，能积极去应用，实用性较强。通过应用平衡计分卡，可以使医护人员的认真工作得以体现，自身评分的提高也关系着自身的发展，在意识到这与自身发展相结合后，医护人员会从主观上提升自己的工作态度，从而大大提高医护人员的工作责任感，这也促进了医院的发展。

（二）医院应用平衡计分卡可行性分析

运用平衡计分卡这一绩效管理工具设计对医院整体经营管理目标完成情况的综合目标考评体系有非常突出的作用。平衡计分卡中的所谓“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。患者消费的承受能力要与医院所定的价格成比例，这样才不会出现医院与患者两边为难的情况，使得绩效指标得到相对低的分数，反之能较好地反映医院管理层的综合管理能力和绩效。

三、平衡计分卡在医院应用的步骤

平衡计分卡的实施是一个持续的过程，总体上可分为三个阶段。准备阶段、执行阶段、考评阶段。

“在选取指标时，有部分指标在不同的战略主题中有重叠或内涵包容的现象，通过对相同指标的合并，以及对不同指标的内涵进一步界定，确定医院绩效指标。包括财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度四个方面，共20项指标”3。其中，财务维度则重点关注医院如何通过内部财务运营为社会创造更多的价值；客户维度主要关注医院的品牌形象和辐射能力，以及内、外部环境对医院工作的评价；内部管理维度主要关注不同科室的质量与效率、流程梳理能力和服务能力；学习与成长方面主要关注员工个人职业发展的提升对医护能力、医疗质量以及组织文化建设的影响。

顾客维度指标的设计。病人不但是医院的客户而且与医院的利益相关，是医院发展的经济保障。“医院要想获得持续性发展，需要提升口碑树立一个良好的社会形象，要想提高口碑就要努力为客户提供更加人性化、专业化的服务”4。医院需要在服务时间、服务质量等病人关注的焦点上下功夫，以病人需求为方向，努力提高服务质量、保证服务水平等业务水平。因此医院最根本的绩效测评方案应该从病人需求的角度来设定。

内部流程维度指标设计。医院内部流程管理高效与否是其能否赢得市场份额确立市场优势必的核心要素。如何提高业务质量和业务效率是医院绩效考核在内部流程方面需要实现的两个目标。为了能够在竞争激烈的大环境下生存和更好的成长发展，医院至少在某一方面必须具有竞争优势。

绩效管理设计的目的是为了实现医院战略目标，为了使医院在不断变化、发展的社会中能够有立足之地，及至能够在绩效管理的帮助下使医院能够长期稳定的发展，学习成长类的绩效考核指标对员工的个人职业发展有促进激励作用，同时也在一定程度上有助于医院组织文化的建设，使医院员工能够在自身进步的同时，促进医院的整体进步。

“权重是一个相对概念，是针对所要评价的某一个指标而说的。在这里就是对被考核对象的重要程度进行一个量化的定位，以便能够更直观的对考核因素进行比较”5。一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系，权重体系是相对指标体系而言的，首先必须有指标体系，然后才能确定相应的权重体系。即使总体目标相同，评价对象相同，不同的评价者也会因对评价对象的认识程度不同及偏好不同而提出不同的评价指标体系（包括评价模型、评价指标集、权重量）。因此，要设计出一种尽可能客观科学的评价指标体系必须考虑权重因素。

“深入医院基层部门进行调研，全面收集相关的一些资料，了解医院的基础管理状况，看医院的各种信息平台是否充分，同时通过访谈、问卷调查等形式收集员工的一些看法和建议，了解员工关注的焦点”6。对收集的信息、资料进行系统的整理和分析，看医院已具备了什么样的管理基础和前提，还需要完善哪些地方才能有效设计绩效考核体系，同时把绩效考核体系设计的基本框架确定下来，有针对性地设计一个适合医院实际情况的绩效考核体系。

四、结论

通过本文的研究，可以看到平衡计分卡的实施既存在必要性也有可行性，在应用的过程中可分阶段实施，从准备阶段到执行阶段再到考评阶段，形成完整的绩效管理体系。各医院应用平衡计分卡需针对自身情况进行调整，修改评价指标，得出适合自己的绩效评价管理体系，从而更好地提升医院绩效管理水平，改善医患关系。

【参考文献】

[1] 张美英. 我国公立医院平衡计分卡绩效評价体系探讨[D]. 首都经济贸易大学， 2008.

[2] 刘景广. 基于战略的医院业绩绩效评价指标设计[J]. 中国医院管理， 2007， 27（5）： 24-25.

[3]李光绪， 廖晓莉， 张同建. 基于平衡计分卡的医院绩效测评体系设计[J]. 财会通讯： 综合 （中）， 2012 （10）： 58-59.

[4]刘婷. 基于 BSC 的公立医院业务科室绩效考核指标体系构建———以 CDL 医院为例[J]. 知识经济， 2013 （2）： 121-122.

[5]马进，孔巍.应用平衡计分卡实施医院战略管理[J].中华医院管理杂志，？2006，？21（11）：732-735.

[6]吴雯瑾. 再议平衡计分卡（BSC） 对医院绩效审计评价指标的思考[J]. 商， 2013 （7）： 74-74.endprint