吴翠翠

【摘 要】财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择，本文结合蒙牛集团建立财务共享中心的案例，对企业财务共享中心进行分析和思考，同时就蒙牛集团财务共享中心的建立总结几点可借鉴之处。

【关键词】大型企业；财务共享；财务转型

一、案例简介

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，简称蒙牛集团，于1999年8 月成立，2004年在香港上市。截至2016年，蒙牛集团已发展为全国大型集团企业，在全国20个省区市共建立生产基地31个、工厂50多家，并拥有五大系列产品、400多个品项，年销售额高达百亿元人民币。在企业发展过程中，蒙牛集团内每个生产基地、工厂都建立了各自的财务账套，并配备了对应的财务人员。随着蒙牛集团业务规模的拓展，企业内部记账规则和会计政策区域整体话，企业会对会计核算定期进行专项检查，但各个地区以及业务单元的会计核算相对较为分散，难以保证账务处理的一致和会计信息的规范。為了适应企业长远的经营发展战略，2015年上半年蒙牛集团结合本企业财务管理现状和公司愿景，着手建立本企业的财务共享服务中心，旨在基于财务业务一体化（SAP）系统全面上线的基础转变财务职能架构，支持财务战略转型。

蒙牛的财务共享服务中心在业内并不属搭建最早的，但堪称比较先进的。在建立财务共享中心过程中，蒙牛集团具体的做法如下：首先，梳理了本集团的业务单元，继而设立了总账报表部、费用报销部、采购应付部、销售应收部、原奶资产部、服务支持部、综合支持部这七个部门，前五个为业务循环部门，主要对接业务处理，后两个为支持部门，主要负责服务绩效、流程优化、档案管理和后援支持等；其次，构建了企业信息化平台，以企业核心组件（SAP-ECC） 为基础，以“综合管理报账平台+共享操作平台+审批流程管理工具+影像传输管理系统”作为财务共享服务中心的主线，并接口集成了资金系统（EAS）、人力系统（PeopleSoft）、预算系统（Hyperion）、主数据（MDM）、合同管理系统、短信及邮件系统（SMS）、差旅出行预定系统等8大系统，搭建了一套完整的业务财务数据流转的信息化平台。以SAP系统来支撑财务共享服务中心，是的蒙牛的业务与财务数据达成一体化，确保了了业务与财务使用系统的统一性。三、优化业务流程，确定了财务共享服务中心的工作范围，结合集团发展现状和战略规划，着眼于企业实际需求，最终确立集团的最优化流程；最后，配套性地建立绩效考核机制，在企业内部建立并采用平衡计分卡对员工进行绩效评价，在外签订通过服务水平协议来规制财务共享服务中心与客户的工作职责、工作方式、服务标准及计费等。蒙牛集团的财务共享服务中心自2015年11月正式上线以来，为企业带来诸多益处，有效地降低了企业的成本，提高了企业运营效率。

二、关于蒙牛集团建立财务共享中心的分析与思考

蒙牛集团目前已达到一定的规模，集团公司已具备建立共享财务中心的前提。而集团公司要求其分支机构经营结果的数据更加时、质量更高，而财务共享中心的建立能有助于实现财务的规范化和作业标准化，从分散而重复的基础作业中解放财务人员的时间和精力，使他们能更好为业务决策献力，提升其在公司中的价值。

（一）财务共享中心有助于公司大数据分析

蒙牛集团的财务共享中心平台为蒙牛集团奠定了大数据基础，能够有效帮助各层级的管理者在运营和管理中通过大数据分析其改进点和机会点。

（二）使业务规范化，作业标准化，控制风险，提升数据质量。

大型集团企业的业务单元相对来说都较为分散，通过搭建财务共享服务中心可有效梳理并统一企业业务流程，采用标准化集中作业方式，从而实现财务的规范化和标准化。

（三）蒙牛集团财务共享中心建立后费用报销流程的变化

在财务共享服务中心建立推行以前，财务人员均采用手工方式处理单据，需要逐一审核单据的合法性、审批流程的合规性、报销标准的统一性。蒙牛集团财务共享服务中心项目组建立“网上费用报销管理平台”，实现预算对费用数据的实时管控，缩短了业务费用报销周期，提高了财务核算的准确性，同时节省了财务核算数据的时间，进一步提高了业务、财务核算工作效率。同时，通过系统固化、优化报销流程，以费用报销、资金支付为重点，实现费用报销和资金支付流程的统一化、规范化、标准化、透明化和自动化，梳理并优化财务制度与流程，显著提高了集团财务的统一性及工作效率。

（四）业务流程再造驱动财务职能整体优化

财务共享服务中心实施之前，集团企业内常常就已经存在一套标准化的业务处理流程，但标准化的流程并非最优的，并不一定能降低成本、提高效率。于是就需要对标准化的流程进行再造，通过对原来的流程进行重分析、重鉴别、再改进，从而形成适合集团企业的最优化的标准化业务流程。在财务共享服务中心的建设过程中，蒙牛集团并不是将原始工作流程简单地标准统一化，而是对业务流程进行改造重组，充分应用技术创新，建成全业务、全流程、全系统成熟运营模式下的财务共享服务中心，从而驱动财务整体职能的转型。同时，服务端到客户端实现跨组织的整合，有效提升了企业整体管理效率，同时标准化和规模效应为企业未来业务快速发展的需求提供了有力支持，从而助力企业未来收购兼并更便捷。

（五）建立财务共享中心模式的配套管理体系

蒙牛集团财务共享服务中心建立的目标是为了提高业务处理效率、提升会计信息质量、节约组织人力成本以及满足内部客户的需要。基于财务共享服务中心这一种新型的管理模式，蒙牛集团需要建立起一套符合自身发展阶段、适应行业特点的科学的绩效评价体系，其中包括对财务共享服务中心整体组织绩效以及内部员工个人绩效的评价。从而完善了财务共享中心的功能，也进一步提高了集团业务的有效性。

三、蒙牛财务共享中心建立过程中的可借鉴之处

（一）员工的抵触

搭建财务共享服务中心是从组织到业务流程再到系统的一次彻底的变革。对于变革，企业员工很容易出现不理解、不适应，从而产生反对、抵触情绪，最后才可能被动接受，逐步适应。蒙牛的财务共享中心时，集团CFO大力支持，与财务团队的协同配合，不断优化流程和系统，同时采用多种方式对各部门进行宣讲培训，一步一步推进变革，从而顺利建立了财务共享中心。

（二）人员安置问题

财务共享服务中心的搭建通常会涉及员工增减调动，总部需要的人增多，各地要裁减部分员工。分散在全国各地的财务人员本土化程度较高，在蒙牛工作的年限较长，对企业感情也比较深，变革后无法去总部就职这一问题很突出。针对这一问题的解决，蒙牛设置了一整套人员安置方案。首先，优先解决当地人员安置问题，并与区域总经理进行了良好的沟通，如果当地有岗位空缺，优先安置财务人员，如果当地容量不足职位，再积极联系上下游单位最大程度寻找合适的安置机会，从而顺利解决了财务共享中心在建立过程中的员工安置问题。endprint