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如何与不善于倾听的人合作

2017-10-12丽贝卡·奈特

方圆 2017年18期
关键词:尔登同理谈话

丽贝卡·奈特

和完全不会倾听的人共事是一种挑战,包括同辈、年轻的同事甚至老板。无论同事是打断你、闲扯还是看起来心烦意乱或者总是等着轮到他们说话,所带来的影响都是一样的:你觉得不被倾听,误会和错误的概率也就上升了

和完全不会倾听的人共事是一种挑战,包括同辈、年轻的同事,甚至是老板。无论你的同事是打断你、闲扯,还是看起来心烦意乱或者总是等着轮到他们说话,所带来的影响都是一样的:你可能会觉得自己不被倾听,误会和错误的概率也会上升了。有没有什么策略可以让你的同事更好地倾听你的意见呢?你是否应该和他们谈谈他们糟糕的倾听技巧?你们传递信息的最佳方式是什么?

与不会倾听的同事打交道不仅非常困难,而且还可能非常令人沮丧。萨拜娜·纳瓦兹,她是一家跨国公司的CEO和执行力方面的教练。纳瓦兹认为,“当某个人没有完全投入,就会影响你讲话内容的质量。”这样的经历会带来很多负面影响,比如“导致你失去你的思路或者抑制你原本计划的沟通”。“你可能会陷入一场关于为什么会发生这种事的内心戏中”,她补充说,“你可能会把它归咎到个人身上,认为,‘我的同事是如此傲慢。”据克里斯汀·赖尔登所言,这类事件潜在的问题并不局限于“误解和艰难的感觉”。克里斯汀·赖尔登是艾德菲大学的校长和一名领导力方面的教练。

不会倾听的同事还会“带来非常负面的后果,从运营的角度来看——因为项目没有被正确地执行,导致有很多错误发生”。因此,我们必须解决这个问题。以下建议是一些与那些似乎不善于倾听别人的同事合作的策略。

考虑工作风格。虽然你的一些同事可能是那些无法集中注意力的“太空学员”,但也有可能,他们是更有视觉能力的人,很难处理口头指令。赖尔登曾说,“有些人属于视觉性的,有些人是口头派的”。她建议,“询问你的同事,他们更倾向于哪种接收信息的方式。可以说,‘我们能不能聊一聊,或者你更愿意把一些事情写下来。”试着“灵活”一些,理解谈话的同事,纳瓦兹补充道,“你需要更有效地运用你同事的时间”。

反思自己的行为。赖尔登说,忍耐不会倾听的同事的经验,通常会启发你拿对方“照镜子”,“问问自己,你是否是一个好的倾听者”。她补充,“糟糕的榜样和优秀的榜样一样具有启发性”。纳瓦兹说,作为这类自我反省的一部分,明智的做法是反思自己是如何进行专业性谈话的,以及你能做些什么来改进。“也许你是一个漫谈者,也许你用数字来压倒你的听众,也许你需要讲更多的故事。”她说。借此机会“获取一些你自己交流风格的数据”,你就可以对你想要看到的行为进行建模。

演示同理心聆听。赖尔登说,鼓励同事更好地倾听的一种方法是演示“同理心聆听”。真心尝试去明白他人意见的关键。纳瓦兹建议,在你的同事在说话时记笔记——简单的“一个或两个单词提醒”就足够了。“然后,当谈话中间有自然间歇时,确认你同事的主要观点,同时把你的想法融入谈话中。”纳瓦兹说,这么做的目的是,“考虑你的听众”和“他们的想法”。

强调你的信息的重要性。强调你的信息的重要性也可以帮助你解决对方的倾听问题。赖尔登建议,即使在开始一段谈话之前,你也可以强调:“我有非常重要的事情要告诉你,我需要你的帮忙。”说这句话,就是向你的同事传递了一个明确的信号:他们应该暂时放弃自己正在做在思考的事情,竖起耳朵好好地倾听别人的意见。“应该加强他们的意识,让他们听得更仔细。”她说。赖尔登还建议,“多次、多种方式”表达你的观点,对你正在做的事情保持开放和明确的态度。“可以说,我想重复一次,因为我希望确保它已经被理解了。”然后你应该接着说,“这样说有意义吗?”这样你就可以“确保你所说的已经被对方抓住了”。

厘定责任。同样重要的是要让你的同事“负责任地”倾听,纳瓦兹说。举个简单的例子,当和注意力分散的老板进行谈话时,他建议让首先领导“知道有什么事情需要他做。”同时,你要跟他明确,在谈话的最后,有一个“可交付的”需要。

你可以说,“我有三种可行性方案想告诉你。最后,我希望你能在其中做出決定。”清晰你的优先事项,赖尔登说,如果你在和一个容易忘记某些谈话内容的同事打交道,你应该在“你同事的脑中”“设定时间线来锚定”你的期望。她说,“可以说,这个人物对于整个项目非常关键。你是否有个时间表来完成它”。

表示关心。一个同事的坏行为通常是令人担忧的。纳瓦兹说,但是如果你从“同理心”和同情心的角度来理解这个问题,这件事就可以解决了。你可以说,“你看上去似乎很忙。我能做些什么来减轻你的负担吗,这样当我们谈话的时候,你就可以全心投入倾听我所说的事情”。当然,你的建议必须是非常真诚的,否则,听起来就有可能会像是一种消极的攻击。同时,要注意,对这种办公室常见的干扰要予以宽容。如果你的同事的手机一直在响,你也注意到他们的视线向这个方向转移,就可以中止谈话,并说道,“你需不需要处理下?”也许答案会是,“不,我这就关机”。或者也可能会是,“是的,我想这是一个重要的电话,我们能不能等会再说?”

直接解决问题。如果罪魁祸首是一个亲密的同事或上司,你和他的关系非常融洽,那么就可以考虑直接解决这个问题,你可以告诉他们,他们没有倾听别人说的话。你一定要引用一个“同事没有倾听,对团队有负面影响的例子”,赖尔登说。但也需要谨慎行事。“你真的需要和这个人保持积极的关系,这样才能有效”,她补充,否则这个人最终将会变得有所防备。

提出社会契约。如果问题持续存在,另一种选择是建立一种“社会契约”,将相关参数设置为“你的团队成员之间的互动方式”,赖尔登补充说。通过将其提升到团队级别,这样就不是单独挑出一个人而是作为一个团队来达成契约。这一契约——应该经常更新——规定同事们都“不能主导谈话”,并给“每个人分享意见的机会”。这些协议在工作环境中能够发挥出最好的作用,因为从一开始就有个强大的、具备可支撑性的团队文化。赖尔登说,如果上级管理不存在,它就会崩塌。“这在功能失调的团队根本行不通。”如果你的团队属于这一类,避免这种共享选项,而是专注于如何改进你自己的个人交互。endprint

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