李媛

摘要在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有企业、外资企业还是民营企业，都面临着前所未有的机遇和挑战，人才战略的作用越来越得到重视，人力资源规划亦逐渐上升到企业战略研究中的重要内容。本文通过人力资源规划的意义、国内外对人力资源规划的主要观点、人力资源规划的程序与方法、制定与实施、评价与控制等几个方面系统论述人力资源规划，以供相关人员参考。

关键词人力资源规划 制定与实施 评价与控制

一、人力资源规划的重要意义

2010年5月，中央召开全国人才工作会议强调了“人力资源是第一资源”的理念，《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》成为“人才强国战略”的行动指南。这表明国家已从战略角度确认人力资源的重要性，并对此提出了明确的发展要求。一个国家的人力资源优势体现一方面是人力资源的教育素质，另一方面是对人力资源的开发利用程度，中国的基础教育在世界上是有竞争力的，但人力资源的管理水平与发达国家相比仍有很大差距。企業如何从战略的角度研究人力资源的开发利用越来越成为企业发展的重要课题，企业的人力资源战略规划也成为企业发展规划中最为重要的内容之一。

二、国外对人力资源规划的主要观点

按西方经济学理论，生产基本要素指劳动力、资本、土地。在资本主义发展早期阶段，资本是稀缺资源，是制约企业发展的主要因素，而且劳动力在市场上相对过剩，企业对研究人力资源没有需求。随着工业革命、科学管理运动的兴起，对人员管理、人员配置和人员能力提升等需求逐渐产生，人力资源管理逐渐产生、发展。随着现代企业制度的产生和经济的快速发展，人力资源战略与规划也逐步萌生并发展。

19世纪末，泰勒发起科学管理运动，福特发明标准化生产流水线，标准化生产提高了生产效率。企业规模的扩大和生产技术的革新，使得劳动分工、员工选拔、绩效考核、职能制等管理技术在企业中广泛应用。企业对提高生产效率和对熟练工人的需求变得迫切，企业人力资源规划的一些职能已逐渐产生，包括对人力资源供给与需求的预测，根据供给与需求之间的差距制定人力资源政策等。此时的人力资源规划重点是如何获得熟练的工人以及如何运用科学的手段提高劳动生产率。

20世纪60年代以后，科学技术迅速发展、企业规模快速扩张、企业竞争加剧，导致企业对各类高级人才的需求也迅速增加。此时企业人力资源规划的重点开始转向人才的供需平衡上，尤其是高级管理人才、技术人才、专业人才等各类关键人才的供需平衡上。人力资源规划被定义为“管理人员将企业理想的人力资源状态和目前的实际状况进行比较，通过各种人力资源管理措施，让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点，从事使企业与个人双方获得最大的长期利润的工作”。包括五个步骤：确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业现在的人力资源状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源规划方案。

1977年，人力资源战略与规划学会在美成立，这成为人力资源规划职能产生的标志。1978年，第一次人力资源战略与规划学会大会在亚特兰大召开，人力资源规划的理论已经系统。包括：人力资源环境分析、需求与供给预测、职业规划、员工绩效、人力资源开发等内容。

20世纪80年代以前，人力资源规划作为一项独立的管理职能在发挥作用，可能与企业经营所面对的外部环境不匹配，也可能与企业内部的一些具体人力资源管理职能活动不一致。企业人力资源规划的重点转移到高层管理者的培养和接班人计划上，以及企业重组并购、人员精简、企业文化重塑等内容。Wright（1992）认为：人力资源规划是“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。Bill（2003）等学者认为人力资规划就是一个贯彻于各种人力资源活动中，帮助组织实现组织目标的过程。兰斯A.伯杰提出的人力资源规划的定义是：人力三资源规划是一个为人才管理活动提供战略方向，以保证一个公司或组织在正确的时间、正确的地点、用最合理的费用获得最正确的人才来执行商业战略的过程。

国外有关定义和概念总体概括为以下几种：（1）人力资源规划就是要分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些需求。（2）人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。（3）人力资源规划就是要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源战略与规划就是要使企业和个人都得到长期的利益。（4）人力资源规划是预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。（赵曙明，2012）

20世纪90年代人力资源规划与人力资源战略相联系，美国著名的人力资源专家詹姆斯.w.沃克认为其趋势有以下几种：（1）企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力资源战略；（2）企业的人力资源战略与规划更加注意关键的环节，以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；

（3）人力资源战略与规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围；（4）企业更加重视将长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。（詹姆斯.w.沃克，2001）

三、国内对人力资源规划的主要观点

国内人力资源管理研究是在国外人力资源管理研究之后，改革开放后随着经济体制的改革，人事管理制度也逐步改革、发展。人力资源管理概念从国外传播到中国，在中国的经济发展中不断丰富了理论，管理实践得到全面的发展。

1949年-1952年，我国实行的是固定工资制，人力资源的重点是工资计划和职工培训计划；

1952年-1957年，开始实施按劳分配制度，出现了计件工资和奖金制度；

1957年-1966年，民主管理制度开始出现，最突出的特点是职工代表大会和职工参与管理；

1966年-1976年，文化大革命的十年，人力资源管理水平出现倒退，民主参与减少，主要是“铁工资、铁饭碗”的模式；

1978年改革开放，经济体制的变革带动人事管理制度的发展，90年代外资企业的涌入，以及海外学者的归来，让人力资源管理理论引入国内，人力资源管理和实践随着市场经济的发展逐渐发展、成熟。

有学者从供求平衡的角度对人力资源战略规划进行了研究，认为人力资源规划是将企业目标和战略转化为人力的需求，通过人力资源管理体系，达成人力供需平衡。也有学者从实现人力资源供求平衡的政策和措施的角度对人力资源规划进行了研究，认为人力资源规划是指组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境的变化对战略实施过程中的人力资源的供给、需求进行分析、判断和预测，并制定吸引、保留和激励等一系列政策和措施的过程。谌新民（2002）提出人力资源规划是通过使员工和企业在目标上达成一致，从而实现人力资源需求和供應的平衡。国内陈福漆（2003）等学者认为战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下，针对人力资源活动的特点，从组织全局和长远的角度对组织发展的方向及其实现途径进行设计，战略性地把握人力资源的需求与供给，动态地对人力资源进行统筹规划，平衡人力资源的需求与供给，从而促进并保证组织目标的实现。

顾英伟（2006）的观点是人力资源规划就是一个企业或组织科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必须的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。广义的人力资源规划，是指根据企业或组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划。

胡八一（2008）的观点是人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的整个组织的目标而制定的一套措施，从而求得人员需求人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。

候光明（2009）认为人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。

赵曙明（2012）认为人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，即根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。

可见国内学者普遍认为，人力资源规划是根据组织未来内外部的环境，为实现组织战略，对组织人力资源供需情况进行分析，再编制职能性的计划使企业人力资源供需平衡，并适应环境动态变化以保障人力资源提供的一个过程。

四、人力资源规划的程序

人力资源规划就是在企业战略的指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。它包括：

（1）对现有人力资源状况的分析。清晰掌握企业当前的员工数量、质量以及相对于竞争对手而言自身在人力资源上的优劣势.

（2）对人力资源需求的预测。根据企业的发展战略对企业在未来一段时间对人力资源的需求进行正确的判断和预测，找到未来适宜的人力资源状况与目前状况的差距，以确定战略对人力资源的需求

（3）对人力资源供给的预测。企业要根据劳动力市场的现状和变化以及国家政策环境的影响对未来的人力资源供给做出正确的判断和预测。

（4）制定人力资源规划方案并实施。企业人力资源的现状必定与企业未来发展战略所需求的人力资源存在差距，则企业必须制定有效的规划方案来实现战略发展对人力资源的需求。企业需要制定相应的人力资源政策和措施，建立有效的人力资源体系，实现对人才的吸引、培养、激励、保留，从而实现企业的人力资源战略要求，推动组织发展目标的实现。

五、人力资源规划的制定与实施

根据对内外部环境的分析，企业战略需求的人力资源及未来供给方面差距的分析，则企业可以根据总体战略目标着手策划和制定人力资源规划方案。

人力资源规划目标的时间分解。人力资源规划的制定通常是从企业长期发展的需求出发，一般企业会考虑3到5年，这些目标必须分解成长期目标、中期目标和以年为单位的短期目标。而短期目标必须有详细的工作计划予以支持，这样企业人力资源规划才能得以实施，并有利于在实施过程中监控和评价。外部环境有可能瞬息万变、内部环境也随着企业的发展而变化，所以为了适应企业的发展，人力资源规划并不是一成不变的，它需要根据环境变化每年进行修订，及时调整有关措施，使人力资源工作能够贴近企业战略、朝企业战略发展的方向而前进，否则在实施的过程中人力资源工作一味按照原先的计划执行，也可能偏离甚至脱离企业发展的要求。

人力资源规划目标的空间分解。是指企业要调动全体员工参与实施企业人力资源规划，目标要从上而下分解到每个部门每个岗位，让所有部门了解公司在人力资源开发建设工作中的目标并承担相应责任，每个员工了解自己在人才队伍建设中所承担的角色、所处的位置以及了解企业对人才培养的具体要求，以积极主动地采取措施自我发展、自我成长，成为企业人力资源目标实现中的最活跃、最积极的因素。根据企业的要求对自己的职业生涯予以规划、调整，在实现企业人力资源目标的同时实现自己的职业生涯目标。

六、人力资源规划的评价与控制

由于人力资源规划同企业战略一样在变化的环境中实施，其过程有诸多不可控因素，所以人力资源规划在实施过程中一定会遇到这样或那样的问题。为保证人力资源规划按既定的方向实施，就非常有必要对人力资源规划进行评价和控制，为人力资源规划的修订与调整提供客观有效的反馈信息，纠正人力资源规划在实施过程中可能产生的偏差，保证人力资源规划和企业战略相匹配。

评价人力资源规划的制定，主要内容有：

（1）人力资源规划形成过程是否经过充分考虑和论证，是否具有详实客观的数据作为支持，对关键性的问题是否有针对性的考虑；

（2）是否充分、客观评价了组织内外部环境，对其预测是否客观、科学；

（3）组织是否具备战略规划管理的概念，具备战略规划的人员和资金支持；

（4）组织的管理能力和实施能力是否有保障，是否企业内部人员知晓战略规划目标

（5）所有层次的人员是否能够有效地理解、执行规划；

（6）组织的结构是否能够与人力资源规划相支持、匹配；

（7）企业文化是否与人力资源规划相匹配；

（8）企业的评价、奖励和控制机制是否有效；

（9）人力资源规划目标是否与企业战略总体目标相关联；

（10）控制手段和意识能够达成统一或者协调性妥协。

评价人力资源规划的实施，主要内容有：

（1）人力资源规划目标任务是否逐级分配到各部门；

（2）企业各层级人员包括高层管理人员、经理、员工的努力目标是否一致；

（3）工作职责、具体规定的描述是否清晰；

（4）人力资源的各项目标指标是否达到；

（5）人力资源规划的制定与实施人员对自身工作的熟悉和投入程度；

（6）企业的信息沟通是否通畅，问题的解决是否及时有效；

（7）企业人力资源规划的成本与收益的状况；

（8）管理高层对人力资源规划的预测、实施方案、各种建议和意见重视和利用程度。

评价人力资源规划的主要方法有：

（1）会计评价法；

（2）关键指标法；

（3）人力资源指数法；

（4）投入产出分析法；

（5）调查问卷法；

（6）审计法；

（7）对标法；

（8）目标管理法；

（9）利润中心法；

（10）离任交谈法等。

七、对人力资源规划的思考

通过以上论述，概括了人力资源规划的产生、发展，國内外的主要观点，以及人力资源规划的程序、方法、制定与实施、评价与控制。企业应在变革时期对人力资源规划方案进行研究，以领导力素质模型为切入点，整合人才梯队建设、招聘引进、培养开发、激励考核等工作，使人力资源各模块工作服务于组织整体发展方向，使企业人力资源管理机制平稳过渡、有序衔接，继而为企业发展战略目标的实现提供有力的人力资源支持和保障。结合工作时间提出以下思考：

（1）人力资源规划是企业发展战略的一部分，是要为企业战略服务的。所以人力资源规划的前提一定是有清晰企业战略。但仅仅是跟随企业战略还是不够，企业战略、人力资源规划的制定往往是同步开展的，即有制定阶段的不同又有相互影响的紧密联系，人力资源工作一方面要紧扣企业发展战略，另一方面必须具备前瞻性，要站在企业领导力的高度考虑企业未来用人的问题，这样才不会总是“临时抱佛脚”。

（2）人力资源不是孤立存在的，它与所有的部门和人员都有一定的关系。人力资源规划的实施一定是要靠所有组织单元的各级人员，所以人力资源的规划一定不能孤立地看待，孤立地存在，否则就是僵化的和形式化的规划，不能起到开发与利用的作用。

（3）人力资源本身是系统工程，其招聘、薪酬、绩效、培训、队伍建设、信息化建设等各项职能必须系统考虑，有效衔接，成为有机整体，使人力资源的工作输入能够按照既定的目标输出。

（4）提升管理层的人力资源意识至关重要，领导力的建设是人力资源战略中最重要的因素，也是各级管理者重要的责任和职责。只有各级管理者具备了适宜的领导力，企业的队伍建设才能有效果、有效率；只有各级管理者具备人力资源的管理意识和能力，人力资源工作才能真正提到战略的高度。

（5）战略在一定时间内是确定的，但规划和计划需要随着环境的变化而滚动修订，并且要不断地回顾与评估，否则规划方案就失去了其适应环境发展的灵活性，就有可能偏离了规划本身的目的和期望。人力资源规划应该是一个紧跟战略并且自我完善自我发展的过程。