孙嘉一

摘要：基层保险公司是保险公司的分支机构，是全面预算实施的一线单位，而基层保险公司要真正提高公司管理水平，实施预算管理是必要途径，它可以确保经营目标的达成，使基层保险公司的价值最大化。

关键词：预算 基层保险公司 应用

一、预算的功能与作用

配置资源功能是预算的基本功能，所谓分配资源就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡，从配置预算资源角度看，预算使用在保险公司基层机构是小战略，而保险公司资金才是公司的血脉，是最重要的资源。保险公司的经营必须确保正向的现金流。基层保险公司预算的作用体现在三方面：一是计划作用，帮助确立一个可执行的明确目标，并对目标进行分解使其具体化、数字化；二是控制公司经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进，通过对预算使用的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；三是用来评价业绩，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。通过预算系统性、体系化的评价方法来评估基层机构的工作业绩水平，进而激发其潜能，发挥更大的作用来为公司实现战略目标。

二、预算在基层保险公司应用中存在的问题

（一）预算资源配置不合理

预算的管理部门因不参与到经营一线，对市场和基层需求了解不是很全面，而基层保险公司在编制预算时，申报部门为了获取更多的资源以便获得宽松的发展环境，多数情况下多报预算，实操中会发生一些配置较多预算资源的公司无法完成目标而浪费预算资源，一些公司因预算资源获取较少而无法完成目标，最终导致基层公司发展目标与上级公司下达目标出现偏差。

（二）预算体系建设中考核体系不完善

在基层保险公司不断发展业务的同时，保费收入是公司生存发展的重要保证，而基层公司为了达到预算保费收入的目标，有的不计成本地拓展业务，有的费用投入偏高，有的承保品质低，有的赔付率高。而目前保险公司对基层的考核体制，偏重于业绩收入的考核大于利润的考核；偏重于对业务部门的考核大于其他部门的考核；偏重于对公司负责人的考核大于普通员工的考核。最终因考核体系的不完善，预算指标的超标使用使基层公司难以实现预算管理目标。

（三）预算编制粗放，分析能力不强

基层保险公司预算编制过程中没有深入分析目标、政策、市场，不结合各层级部门需求，只是根据以往经验数据照搬照抄，特殊事项也只是进行简单分析，依据主观评估而定。导致预算编制内容不够具体，数字不够精确，预算编制脱离实际。

三、基层保险公司编制预算的方法

（一）预算编制采用上下结合的编制方法

先由公司管理者提出公司总目标和部门分目标；各基层公司根据一级管理一级的原则据以制订本单位的预算方案，呈报上级分管部门；上级分管部门再根据各下属单位的预算方案，制订本部门的预算草案，呈报公司预算委员会。最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个公司的预算方案，预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经公司最高领导层审批后，成为正式预算，逐级下达至各部门、各基层机构执行。

（二）预算内容要以保费收入、成本费用、现金流量为重点

保费收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启保险公司在整个预算期的经营活动计划。保费收入预算是否编制得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在保费收入一定的情况下，成本费用是决定公司经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是公司在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在公司预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出、量力而行”的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

（三）预算管理工作要建立责任制

开展全面预算管理，是公司强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各公司的主要负责人，切实加强领导，明确责任。

（四）编制预算需做到四个结合

一要与“收支两条线”原则相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥公司财务管控功能，确保资金运用集中，形成资金合力，降低财务风险，保证公司经营合理需求，提高資金使用效率。二要与公司目标成本管理结合。全面预算管理直接涉及到公司的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响公司经济效益的关键问题，制定降低成本、增效的规划、目标和措施，通过加强对成本、费用指标的控制，以达到公司利润目标的完成。三要与管理制度相结合，提高预算的控制和约束力。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化公司管理。因此预算一经确定，在公司内部即具有“法律效力”，公司各部门、各基层公司要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。四要与员工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制订严格的预算考核办法，将预算责任指标分解落实到每个岗位，也叫预算落地，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，把预算执行情况与公司管理者、员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使公司管理者、员工与公司形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动全体人员的积极性和创造性。预算管理必须这样才能保证各预算责任主体之间不至由于互相推诿而导致考核不了了之。

（五）预算的编制时效

预算通常一年编制一次，再长就失去了其意义，因为很难预测一年以后将要发生的事情。无论是政策的变化、监管的变化、产品的变化、市场竞争主体的变化、客户需求的变化，等等，都会对保险公司的经营产生很大影响。这些因素共同作用的结果就是未来的不确定性。所以编制预算时要以年度编制为统一标准，选取固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。以“以月保季、以季保年”的原则，滚动使用预算，并建立月预算调度、季度预算执行情况分析会议制度。

基层保险公司的预算实施是全面预算推进的重要一环，只有在实施过程把控到位，不断优化，才能保证目标的达成，促进公司健康有序发展。

参考文献：

[1]肖晓东.我国保险公司财务管理中问题及解决方法研究[J].财经界，2014，（17）：218.

[2]刘波.实行预算管理相关问题分析[J].保险研究，2002，（3）：30-32.

（作者单位：湖南长沙保险学院）endprint