苏元舟， 王蔚楠， 韩雪娇， 涂小飞

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

基于供应链管理思路的工程总承包企业采购管理优化探讨

苏元舟， 王蔚楠， 韩雪娇， 涂小飞

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

本文基于供应链管理信息共享、以客户为中心、合作共赢的管理思路，对总承包项目企业层面和总承包项目实施采购过程两个层面进行了分析，提出了一些优化的建议，以供探讨。

合作共赢； 工程总承包； 供应链管理； 信息共享

0 前 言

工程总承包项目的勘测设计、施工涉及相关的设备、材料通过招标进行采购(或分包)，其成本占据工程总承包项目总成本的80%～95%。对于工程总承包企业而言，科学合理的采购不仅能降低工程成本，也是工程质量的保证。传统观念认为，工程总承包企业与其分包商或供应商间的市场交易关系是以合同为基础，只是临时性或短时性的合作。在工程建设中，由于参建各方都考虑自身企业的利益最大化，需求和供给间缺乏信任，最终会导致工程建造成本的增加或质量下滑。

供应链管理(Supply Chain Management，SCM)[1]是上世纪80年代中期出现的一种管理方法，最初起源于制造业，经过30年多年的发展，在制造业运用已比较成熟。美国咨询公司PRTM(Pittiglio Rabin Todd & McGrath)进行了一项国际化供应链管理的调查[2]，结果表明，通过实施供应链管理，企业可在降低管理成本、加快资金回收、提升交付能力等方面有突出表现。

供应链管理建立的是一种跨企业协作，把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个社会，各企业之间结成战略同盟去追求共同的利益。Martin Christopher在《物流与供应链管理》一书中指出：“先进的企业把创造顾客价值的价值链看做一个有机整体，通过提升价值链的价值和降低整体成本，使所在的供应链更具竞争力，真正的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”[3]。

新形势下，随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业的采购策略也需随之不断发展和创新。采用供应链管理思路来优化工程总承包企业的采购管理值得分析和探讨。

1 工程总承包企业供应链管理理念

1.1 SCM基本概念

供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成产品、销售产品以及产品的维修维护，将供应商、制造商、分销商、零售商及客户连成一个整体的功能网链机构模式[4]。

供应链管理是在人们认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用组织、指挥、协调、控制和激励等管理手段，对产品生产和流通过程，各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小的成本迅速为客户提供最大的附加值[5-6]。

企业的供应链管理基本要求和理念如下：

(1)信息资源的充分共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在企业内部和企业之间实现资源共享;

(2)建立“以客户为中心”的理念。消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此，供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快物流配送速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足;

(3)以实现整个供应链“共赢”为目标。供应链管理注重供应链中各节点企业之间的合作，通过集成整个供应链的优势，以获得各节点企业的“共赢”目标，快速高效地满足用户需求，提高企业的核心竞争力，赢得市场。

1.2 总承包企业供应链管理特点及可行性

工程总承包项目是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的设计、施工、采购等实行全过程的承包，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。工程总承包企业将业主、设计分包商、工程分包商、设备材料供应商等连成一个整体的链条。在这个链条中，总承包企业作为整个供应链的核心，需要对信息流、物流、资金流进行控制，对工程建设的全过程进行管理，如图1所示。

图1 工程总承包企业供应链模型

结合工程总承包企业自身的特点和供应链管理的基本概念，可以将工程总承包企业供应链管理的基本思想定义为：以总承包方为核心，采取业主、总承包方和各供应商之间协作共赢的战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程(设计、施工等)中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理与控制，以达到将业主所需的建筑产品在正确的时间、正确的地点，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态交付用户使用，并使整条供应链以最少的总成本产生最大的效益。

对比传统的以合同为基础的总分包关系，采用供应链管理的长期合作思路将对项目的管理有诸多有利影响(见表1)。因此，尽管工程建筑行业与制造业有着明显的差异，但在研究如何提高工程企业核心竞争力的过程中，可以将工程建设看作是制造业在高度复杂和变化的环境下一种深入发展的特例，将供应链管理应用在工程建设中是可行的。

表1 总分包合同关系和供应链合作关系对比

2 基于SCM模式，企业层面采购管理优化建议

2.1 建立供应链各相关方合作共赢的合作机制

总承包方在制定项目实施计划时，经常忽略了分包商的作用，不听取分包商的合理化建议，仅参照业主要求，按照苛刻的工期或质量原则，造成目标管理失控。

例如，施工分包商在投标时，资源投入和技术方案保证承诺较多，投标报价风险考虑不足；在合同实施时，施工分包商投入的技术管理人员资源不足；由于工程施工再次分包，造成管理费增加，利润层层削减；2级分包商投入的劳务不足且设备完好率较差，直接导致多次更换施工协作队、工程质量下降、工期目标未能保证等；投标报价不足和施工分包商的管理不善、不可预见的困难等各类风险费用主要以补偿或停工要挟等提请总承包商解决。以上提到的施工分包商投标及实施中的各类风险最终大部分都会由总承包商承担。

因此，必须将单一的“合同管理模式”改变为共赢的“合作伙伴关系模式”，在保证工程质量和建设安全并满足交付业主合格产品的前提下，既能降低成本，提高企业竞争力，又能提高项目运作效率与效益。使总承包方与分包商在整个项目实施阶段都能积极遵循长期合作、优势互补、诚信互利的原则，实现总包与分包的合作过程中的“专业分工”、“合作共赢”，力求合作关系长期稳定的发展。

合作伙伴关系的要素如下：

(1)相互尊重、相互信任、共担义务和风险；

(2)坦诚有效的沟通，以共同的目标为努力方向；

(3)通过持续培训提高各参与方的技术和竞争实力；

(4)及时对双方合作进行评价、反馈及纠偏。

2.2 建立供应链各相关方信任和冲突解决机制

在供应链合作中，节点企业间的信任不仅可以减少交易成本，促进彼此之间的合作，也可以显著提高整个供应链的反应能力，获得超越合同之外的灵活性。工程总承包企业可通过以下途径建立信任机制：

(1)选择在行业内有一定规模和声誉的企业作为自己的合作伙伴;

(2)提高与合作伙伴之间的利益依赖程度;

(3)公平对待每一个合作伙伴;

(4)加强和合作伙伴的交流，通过建立信息管理平台，充分进行沟通;

(5)向供应链合作伙伴作出长期合作的承诺。

在项目实施中，由于冲突几乎无法避免，快速解决冲突对项目目标如期完成影响较大，因此有必要建立合适的处理机制。项目冲突的管理架构由冲突预防机制和冲突处理机制两大机制组成，如表2所示。

2.3 充分利用信息化手段，搭建信息共享平台和快速响应机制

为了实现与供应链其他节点企业之间的信息共享，工程总承包企业作为供应链的核心企业，需要建立先进的信息管理平台，制定供应链的信息标准，使供应链上各节点企业的往来文件，通过网络以标准化、规范化的文件格式进行信息交换与处理。信息管理平台是实施供应链管理的技术基础，是供应链管理能够达到预期效果的关键。

表2 冲突预防机制和冲突处理机制

总承包企业通过建立统一的信息管理平台，可使企业内部和外部各方信息更加透明和及时：一方面总承包方可以及时掌握分包商价格、质量、工期等信息，投标时可以快速整合信息，响应客户需求；另一方面可以消除信息孤立，减少工程的不可预见因素。

2.4 采取多种激励方式，充分调动供应商的积极性

若工程总承包企业只追求供应商绩效改进，而不愿与之利益共享，会导致供应商只在内部进行自我改进，这种缺乏效益的共享关系会阻碍合作伙伴的进一步发展。为提高或保持高水平的供应商业绩，需对供应商采取激励措施，对于绩效评价指标较高的供应商应予以奖励。工程总承包企业可以采取以下措施作为对优秀供应商的激励：

(1)建立招标准入机制。工程项目分包招标时，根据分包项目的实际情况，按照潜在供应商的资质条件设置准入机制，通俗来讲，就是按工程项目的难易程度设置门槛。例如，在工程建设中需要采购某项设备，按设计要求，对该项设备采购项目进行分级；同时，按潜在供应商的资质条件进行分级，一级供应商可参加该设备所有项目的投标，二级供应商可参加除一类以外的该设备所有项目的投标，以此类推。表3为某企业设备采购分级模型。

表3 某企业设备采购分级模型

通过建立招标准入机制促进了招标项目的合理化，也激励了供应商按总承包方的要求完善自身能力，从而更好地建立合作伙伴关系。

(2)给予更多的订单机会或提供新的业务机会。如技术要求较强或金额较小的分包项目，在不违背法律法规和集团要求的前提下，可在合格供应商名单中选取优秀供应商采取邀请招标、竞争性谈判、询价比选、直接委托的招标方式。同时也为工程总承包企业节约了招标的成本和时间。

(3)分享由供应商绩效所带来的利益，比如设置目标节点奖。

(4)建立供应商年会制度。每年邀请各供应商召开供应商年会，在年会时公布各个供应商的绩效排名，给予一定奖励，并在后续的项目合作中予以优先考虑。

3 基于SCM模式，总承包项目采购管理优化建议

工程总承包项目采购管理主要分为规划、实施、控制三个阶段，具体内容如图2所示。

(1)采购规划阶段。采购规划阶段是总承包工程建设进入实施阶段最重要的总体规划，其中明确了各标分包工作范围、涉及专业技术、项目目标等，是组织施工招标的基础工作，也是工程施工阶段总承包进行总体控制、协调的标准和依据。

(2)采购实施阶段。总承包项目的采购分包事关工程成败，意义重大。企业特别是国有企业的采购实施阶段应符合国家相关法律法规，应以流程合法、责任明确为前提。

图2 工程总承包项目采购管理内容

(3)采购控制阶段。采购控制阶段是总承包工程采购分包工作中的重要工作，包括确定标准、绩效评价和纠正偏差。有效的控制系统能保证各项活动有序推进，从而实现项目总目标。控制系统越完善，目标实现就越有保证。

下面就项目层面按照采购的不同阶段提出优化建议，以供探讨。

3.1 规划阶段

(1)快速识别潜在供应商，分析履约风险。在考察潜在供应商的能力时，由于对战略合作伙伴的了解程度较高，可以根据以往类似工程合作时出现的问题，快速分析出履约可能存在的风险。例如，建造时间紧张的风电项目，风机制造可能会出现延迟供货情况，导致整个项目工期延后。在新的风电项目招标前，应充分考虑供应商的履约能力，并做好多厂家供货、派人驻场监造等风险应对措施。

(2)制定合理的分标原则，平衡各方利益。在制定项目分标规划时，除了要考虑总承包合同工作范围、建筑物布置特点、施工条件、施工干扰等基本因素外，还应平衡每个标段合同额，一方面可吸引有实力的供应商，另一方面能平衡各个战略合作伙伴的利益。

(3)制定合理的评标办法，优选合作伙伴。评标办法是招标文件的重要组成部分之一，它关系到投标人的投标决策，也是评标专家开展评标公正的依据。由于工程项目存在个性化的要求，为了避免不平衡报价等因素，评标一般不采用低价中标法，而是采用更加合理的综合评分法。

采用供应链管理思路，评标及拟建立稳固合作关系的评标因素可增加与投标人合作评价，具体评标因素见表4。

表4 评标因素比较

3.2 控制阶段

(1)风险共担，加强沟通以增强风险应对能力。以供应链管理思路的工程总承包项目，各参建方应风险共担。总承包方作为整个供应链的核心，在项目存在风险时，应积极与参建各方沟通协调，快速组织应对，增强抗风险能力。

以西藏某水电站总承包工程为例，该工程引水隧洞放空检查时出现贯穿性裂缝，总承包方立即研究并与设计方明确了管衬处理方案，并结合现场实际情况对混凝土浇筑方案进行了优化，更便于施工和提高施工质量。在压力钢管施工过程中，项目部采取现场蹲点的方式及时监控压力钢管施工情况，在压力钢管焊接施工过程中，施工分包商及时就近补充相应的人力资源，以保证施工资源满足现场进度要求。通过总承包方与各方的沟通协调，分包方快速反应，引水隧洞渗水处理按期完成，处理效果满意，发电目标也得以顺利实现。

(2)统一认识，引导供应商在竞争中提高履约能力。为了保证项目能够顺利履约，总承包方在融合分包方资源时，应当引导分包方统一认识，重点对现场的执行情况，特别是安全、质量、变更、结算支付等关键环节，建立各方认同的标准化流程；同时,也要不断创新管理模式，采取设置奖励、竞争机制等多种方式调动分包商积极性，提高共同履约能力，最终获取项目整体利益。

以四川省九寨沟县某水电站总承包工程为例，在工程总承包项目规模日益增长的情况下，试点开展了“引水隧洞开挖贯通”为目标的施工关键线路劳动竞赛，激发了分包合作伙伴在内各参建单位的建设积极性。活动中参建各方统一认识，克服了隧洞地质条件不良、地下水丰富以及冬季严寒等不利施工条件的影响，顺利实现引水隧洞全线开挖贯通、“工期不突破、投资不突破”双控目标的实现。通过在工程项目上开展竞赛活动，营造了“你追我赶”的争先氛围，成功助力推动了工程总承包建设进度。

4 结 论

本文通过对工程总承包企业供应链特点的梳理，在总承包项目采购管理中，引入了供应链管理的思想，即:与供应商建立长期的、稳固的合作关系，对项目管理有诸多有利影响，最终提高企业的竞争力。同时，本文从企业层面和项目层面进行分析，并结合实际案例，提出了以下优化建议。

(1)企业层面：

①建立供应链各相关方合作共赢的合作机制，实现合作关系的长期稳定发展;

②建立供应链各相关方信任和冲突解决机制，减少交易成本，提高整个供应链的反应能力，获得超越合同之外的灵活性;

③充分利用信息化手段，实现信息共享和快速响应;

④采取多种激励方式，充分调动供应商的积极性。

(2)项目层面：

①规划阶段，快速识别潜在供应商，分析履约风险；制定合理的分标原则，平衡各方利益；建立合理的评标办法，优选合作伙伴;

②控制阶段，风险共担，加强沟通以增强风险应对能力;统一认识，引导供应商在竞争中提高履约能力。

[1] Bechtel Christian, Jayanth Jayaram. A strategic perspectivce supply chain management[J].The international journal of logistics management,1997,8(1):1-5.

[2] 马丁·克里斯托夫(著)，何明珂(译).物流与供应链管理(第4版)[M].电子工业出版社,2012.

[3] 张志檀.供应链管理在国内外应用的现状与趋势[J].数字化工，2004(11)：1-5.

[4] 徐章一.企业供应链的优化[M].北京：清华大学出版社，2006.

[5] 王凤彬.供应链网络与竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[6] 马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2006.

2017-01-12

苏元舟(1986-)，男，浙江象山人，工程师，从事工程总承包管理工作。

F274

：B

：1003-9805(2017)03-0096-06