张成波, 鞠其凤, 米家立

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

孟加拉达卡达舍尔甘地污水处理厂项目干系人沟通管理策划分析

张成波, 鞠其凤, 米家立

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

本文通过对项目干系人的定义内涵及对项目履约重要性的影响介绍，引入当今项目管理中普遍推行的“四象限法”对孟加拉达卡达舍尔甘地污水处理厂项目的干系人进行识别和分类，找出第一象限和第四象限两个重点象限干系人范围，从干系人对项目的“支持程度”和“影响程度”两个维度进行系统全面的管理策略分析，提出相应的措施和手段以及适当的管理策略，为将来项目的顺利执行奠定基础，并在项目履约过程中进一步的验证干系人管理的效果。此外，“四象限法”进行的项目干系人管理较传统仅关注“影响程度”的分析而言，思路比较清晰，动态管理比较方便。

孟加拉； 污水处理厂； 项目干系人； 管理策划； 四象限法

0 前 言

孟加拉达卡达舍尔甘地(Dasherkandi)污水处理厂为EPC总承包项目，工程范围包括提升泵站、输水管线、污水处理厂，项目位于孟加拉达卡市市郊。业主为BANGLADESH Dhaka Water Supply & Sewerage Authority (DWASA)，设计污水处理规模为50万t/d，主合同要求设计工期12个月，建设期36个月，运行与维护期12个月。孟加拉政府向中国政府全资贷款，中国进出口银行负责实施。2015年11月，中国水电工程顾问集团有限公司与成都院签订了《孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目委托执行协议》，由成都院具体负责该项目的执行和履约。

为了提升达舍尔甘地污水处理厂项目整体管理水平，切实推进项目“一体化”创新管理模式，项目团队历时数月，完成项目干系人沟通管理策划分析，并最终作为项目整体管理体系的一部分，在项目具体实施中贯彻执行项目干系人策略方案，从而在实践中验证干系人管理的效果和项目团队的项目管理能力。

1 项目干系人沟通管理的重要性

项目干系人(Project Stakeholders)又称为项目相关利益者,是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功，其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目干系人对项目的履约执行具有极其重要的意义，还会对项目的目的和结果施加影响[1-3]。

不同的项目干系人的责任和权利不同对项目会造成积极重大影响，对项目进程也产生不同的影响，忽略项目干系人的项目经理会严重影响项目成果，项目干系人会对项目具有影响力，项目的成功反过来又会对干系人利益产生影响。不同干系人对项目的影响可能积极，也可能消极。对于项目的积极干系人，他们的利益会因为项目的成功而更好的达成，因此他们会提供支持。项目的消极干系人则会通过提出更多的、更大范围的环境检查来阻止项目顺利推进。项目的消极干系人经常被项目团队忽略，这会增加项目失败的风险[1-3]。

此外，项目干系人的识别分类并不是固定不变的，随着项目的进展和阶段不同，它是一个动态的变化过程。制定合理的干系人管理策略和措施至关重要。

最后，项目管理团队必须正确识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。干系人识别完成后，应及时制定详细的沟通管理策略，配备相应的、有效的措施和手段，切实贯彻执行，达到项目预期的执行和履约效果。

2 项目干系人管理的“四象限法”

传统的项目干系人管理方法仅从项目干系人对项目的“影响程度”单维度分析，未考虑项目干系人对项目的“支持程度”，分析过于简单、单调，不能全面系统、动态地对项目干系人实施管理。本文采用当今项目管理中普遍流行的项目干系人管理方法，即“四象限法”进行干系人分类管理[8]，从项目干系人对项目的“影响程度”和“支持程度”两个维度的正面和负面进行分析(见图1)，这种方法摒弃传统管理方法的缺点和不足，具有思路清晰、动态管理方便等特点。“四象限法”进行项目干系人分类，象限分析如下：第一象限，定期主动、加强沟通、重点维护；第四象限，换位思考、求同存异、实现共赢；第二象限与第三象限，动态管理与维护干系人。“四象限法”的关键是第一象限和第四象限的干系人，但同时也不能忽略第二、第三象限干系人的作用[4]。

图1 项目干系人“四象限法”

3 孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目干系人识别及分类

3.1 孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目干系人识别

干系人的识别，在项目启动阶段，识别出相关干系人具有至关重要的意义,这样才能发现他们对于项目的影响及特殊意义。同样在项目实施阶段，通过对项目干系人的沟通与管理，使他们的决策和行为对项目产生积极的影响。在项目实施阶段，有多个项目干系人对其产生影响，并且每个干系人对项目的影响力不同，他们从项目所获得利益或者期望也有所不用[5-7]。针对孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目的特点，对项目干系人进行识别，见图2。

3.2 孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目干系人分类

基于项目干系人“四象限法”的思路和定义，将已经识别的孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目干系人进行如下归类。

第一象限干系人包括：①业主方、②业主咨询工程师、③业主运维方、④当地代理、⑤中国进出口银行、⑥企业总部分管领导及后方相关部门、⑦施工单位、⑧设备及材料供应商、⑨保险公司、⑩运输公司等。

第四象限干系人包括：①项目附近阻扰者、②孟加拉国反对派、③对项目不利的当地中资企业等。

第二、三象限干系人包括：①中国驻孟加拉大使馆、②孟加拉政府部门、③孟加拉警察部门、④员工家属、⑤孟加拉环保部门、⑥项目所在地当地居民和组织、⑦其余当地中资企业、⑧当地媒体及协会等。

采用“四象限法”对项目干系人进行分类后，根据不同干系人对项目的“影响程度”和“支持程度”在四个象限中进行排布(见图3)，这样就可以清晰判断出不同干系人在项目履约过程中的地位和作用，从而选择不同的策略和手段进行有效的干系人管理，实现项目的成功履约[7]。但项目干系人随着项目的履约进展并不是一成不变的，而是一个动态的变化过程，因此项目干系人的管理也应是动态的管理。比如，项目前期和施工阶段，业主运维方对项目影响程度和意义并不明显，但随着项目的投运和收尾阶段到来，业主运维方对项目的影响程度就变得突出和明显。另外，当地代理的作用在项目开工前的协调意义重大，但项目正式开工后，代理对项目的意义就会减弱。

图2 孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目干系人识别结构

图3 孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目干系人识别分类

4 孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目干系人管理策略方案

孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目干系人的管理，关乎项目执行的成败，许多工程项目的成功很大程度上由干系人决定，而干系人对项目的影响程度和支持程度各不相同，不同阶段影响的程度也是变化的，因此，对其采取的管理策略也是各有差异，应有具体相应管理策略方案和措施。

4.1 “第一象限”项目干系人管理策略

孟加拉达舍尔甘地污水处理厂“第一象限”项目干系人主要包括:①业主方、②业主咨询工程师、③业主运维方、④当地代理、⑤中国进出口银行、⑥企业总部分管领导及后方相关部门、⑦施工单位、⑧设备及材料供应商、⑨保险公司、运输公司等。

这一象限干系人具有强影响力和强支持度，应定期主动、加强良好沟通、重点维护，有效的对策是积极保持获得这类干系人的支持，使其对项目持续保持强影响力和强支持度，避免其向反方向转化的趋势发生[6-7]，具体分类策略、措施手段如下。

(1)针对业主方、业主咨询工程师、业主运维方、当地代理，建立周会、月会等各项会议制度，明确相应保障措施，定期告知项目进展信息，及时提供项目有关技术资料，跟踪会议事项的落实情况，及时反馈。对重点人物、关键人物应区别对待，突出重点，找到突破口，必要时可以根据主合同要求邀请相关人员到中国参观类似污水处理厂项目。针对项目当地代理，主要是通过顾问集团对口进行动态管理，确保项目履约前的顺利推进。

(2)针对中国进出口银行，应设置专人跟踪，通过多种方式保持沟通交流，及时告知项目信息和进展情况，及时提交相应资料，完善各类报告，使他们对项目充满信心，确保项目的进展和收款的及时性。

(3)针对企业总部分管领导及后方相关部门，建立会议和报告的方式，多渠道获得他们的全力支持和积极配合。建立各项管理制度，如：行政管理、财务管理、休假制度、周会月会制度、周报月报的编制和报审制度、项目策划、项目质量管理制度、安全管理制度、奖惩制度等，通过QQ、微信、邮件、传真等，多渠道多方式加强沟通，确保信息的畅通，树立主人翁意识，保证项目的顺利平稳推进。此外，在不影响项目质量和使用功能的前提下，进行设计优化，结合孟加拉当地其他类似项目的经验和教训，最终达到项目降本增效的目的。极力推进项目“一体化”管理创新模式，设计“一体化”将传统的“现场设代”转化为“现场设计”，缩短设计审批的流程，加快设计审批的时间进度等。

(4)针对施工单位、设备及材料供应商、保险公司、运输公司等“第一象限”重要干系人，大力推进项目“一体化”管理创新模式，实施施工“一体化”管理，从思想认识“一体化”、组织结构“一体化”、技术保障“一体化”、工作标准“一体化”、工作目标“一体化”、项目成果“一体化”六个方面进行管控；确定各项会议制度、奖惩制度，闭环管理；加大设备和材料调研力度，编制详细的调研报告；提前编制详细的施工组织设计、施工方案、各类策划方案；加强监管，加强监造能力，专人跟踪质量和交货进度，满足现场进度需求。

4.2 “第四象限”项目干系人管理策略

孟加拉达舍尔甘地污水处理厂“第四象限”项目干系人主要包括：①项目附近阻扰者、②孟加拉国反对派、③对项目不利的当地中资企业等。

这一象限干系人具有强影响力和弱支持度的特点，应换位思考、求同存异、实现共赢，有效的对策是努力转变以获得这类干系人的支持，使其转化成项目支持者。应积极推进，多种方式沟通建立良好关系，获得他们的支持，使其一直保持强影响力，并通过措施和手段、策略使其弱支持度转化为强支持度，有利于项目的实施和推进。如果措施和手段运用得当，这类干系人就会促进项目的进展，否则就会成为项目进展的障碍[6-7]。

相应策略、措施和手段如下：

(1)针对项目阻扰者，如偷盗、阻工等干扰现场施工的行为者，应采取防范措施，调动当地警察的作用，发挥项目自身的保安力度，发挥业主及当地党派、大地主的作用，原则以教育为主，不激化矛盾，不扩大事件，获得他们支持的同时，也确保了项目的顺利进行。此外，还可以在当地的学校举行送温暖活动、加强当地宣传报道力度，树立中国电建在当地的良好形象。

(2)针对孟加拉国反对派，其有可能成为项目执行的制约者，在项目履约阶段，应尽量避免与其正面接触，可以通过顾问集团、中国大使馆、业主或当地其他政府部门，间接地保持与其沟通，告知项目进展信息，维持好双方的关系，为了项目的良好履约，可以考虑一定范围内满足反对派的一些利益。充分利用当地媒体、报刊，加大项目的宣传力度，在政府和民众中营造良好的舆论，争取获得孟加拉国反对派的大力支持。

(3)针对对项目不利的当地中资企业，项目团队要保持适度的沟通，一定不要激化矛盾，不要造成不必要的麻烦，在合适的时候通过合适的渠道与其建立良好的关系，比如举办一些联谊、体育比赛、邀请第三方参加的一系列活动等；通过集团总部高层维持好双方的关系。

4.3 “第二、三象限”项目干系人管理策略

孟加拉达舍尔甘地污水处理厂“第二、三象限”项目干系人主要包括:①中国驻孟加拉大使馆、②孟加拉政府部门、③孟加拉警察部门、④员工家属、⑤孟加拉环保部门、⑥项目所在地当地居民和组织、⑦其余当地中资企业、⑧当地媒体及协会等。

这一象限干系人具有弱影响度的特点，应动态管理与维护干系人，有效的对策是加强沟通，采取合理策略争取这类干系人更多的支持[6-7]，相应的干系人管理策略见表1。

5 结 论

(1)当前，孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目开工在即，通过对项目干系人的分析识别，制定管理策略是极为重要的，干系人对项目的影响日益重要，干系人管理也成为项目经理及项目团队今后日常管理的主要内容。希望通过重视干系人管理，积累干系人管理经验，为孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项

表1 “第二、三象限”项目干系人管理策略

目管理取得成功提供有力保障和坚实依据。本文通过对项目干系人的定义内涵及对项目履约重要性的影响介绍，对孟加拉达卡达舍尔甘地污水处理厂项目的干系人进行识别和分类。

(2)采用当今项目管理中普遍推行的“四象限法”对达舍尔甘地污水处理厂项目干系人进行分类，找出第一象限和第四象限两个重点象限干系人范围，从干系人对项目的“支持程度”和“影响程度”两个维度进行系统全面的管理策略分析，提出相应的措施和手段以及适当的管理策略，为将来项目的顺利执行奠定基础，但还需在项目履约过程中进一步验证干系人管理的效果。

(3)“四象限法”进行的项目干系人管理策略分析较传统的仅关注干系人“影响程度”的分析而言，思路比较清晰，动态管理比较方便。

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2017-01-12

张成波(1980-)，男，安徽凤台人，硕士，工程师。主要研究方向：国际EPC总承包项目管理、设备成套等。

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