任彬　张岚岚

摘 要：本文基于项目组织发展，研究构建以供需分析、配置流程和保障机制为构成要素的人力资源内部市场模型，借鉴国内外先进企业的人力资源内部市场建设经验，讨论构建面向项目团队的人力资源内部市场所带来的重大影响与意义。

关键词：项目组织；内部市场；供需分析；调配机制

一、企业面向项目团队的人力资源内部市场

面向项目团队的人力资源内部市场是企业内部面向项目的劳动力分配管理运行系统。其目的是通过建立有效的市场化人员流动机制，合理引导并有效规范人员在部门与项目间的流动。其中，项目团队的人才供需分析及流动配置至关重要，企业在构建内部市场的过程中要以盘活人才存量、优化人才结构、健全人才机制和集约提效为目标，健全配置机制和保障机制，在项目团队人力资源管理中引入市场概念，以刚性工资与弹性奖励相结合的方式来进行综合激励。

二、面向项目团队的人力资源内部市场构建

面向项目团队的人力资源内部市场是市场主体在市场价格信号的作用下，通过供需双方在一定保障条件下的博弈，对劳动力进行优化配置的相互作用、相互制约的体系。具体包括：市场主体（供给方与需求方），利用市场化手段调配人员的配置机制，以及保证配置机制有效运行的保障机制。具体框架如图所示。

三、全球大型企业构建面向项目团队的人力资源内部市场案例分析

1.组织设计方面

纵观全球，越来越多的企业（例如波音、GE、华为、海尔等）通过采用项目组织形式来强化对产品进度、财务等方面的管控，这也为面向团队的人力资源内部市场建设建立了先决条件，如表所示。

2.供需分析方面

（1）波音项目团队人力资源供需分析

目前波音公司项目团队人力资源供需分析及预测的一般流程为：

①明确波音项目团队和职能部门各岗位的人力资源现状。

②分析影响波音人力资源供需变化的因素，包括：

> 波音公司业务发展水平与员工技能水平是否一致；

> 波音公司现有员工统计，包括员工数量、职位等级、年龄、退休等；

> 国家经济变化；

> 国家人力资源相关政策变化（招聘、解雇、晋升、退休）；

> 公司人力资源发展趋势（退休、合同到期、内部流动）。

③对波音公司未来人力资源的整体趋势进行预测，包括辞职（Resignations）、退休（Retirements）、人员流失（Attrition）、内部调动（Transfer Out）等趋势，从而预测出潜在的人才缺口。

④对未来人力资源的超编或缺编情况进行预测并规划相应的配置机制，主要包括内部晋升、内部调入、内部调出、招聘，从而达到人才供需平衡。

3.配置机制方面

（1）海尔按单聚散的人力资源配置机制

海尔集团为了快速适应互联网时代的颠覆式发展趋势，在“人单合一”双赢模式下进行创新与实践，构建了按单（订单）聚散的人力资源配置机制，这是海尔将市场化价格机制引入到企业内部市场中人力资源配置的一次伟大尝试。按单聚散的前提是要有“单”，围绕“单”来聚人、聚资源一起做事，事情做完以后，再依据“单”来散人、散资源。按单聚散是将市场化价格调控与企业内部计划统筹相结合的一种动态配置机制，其目标是在开放的组织下，打破组织边界，让组织外部的优秀人才可以无障碍进入，让组织保持持续活力。

具体来说，可以将海尔按单聚散的人力资源配置模式拆解为以下四个部分：

①明确人力资源需求来源于战略和市场目标；

②通过构建人力资源交互平台来解决人力资源配置问题，这个交互平台动态聚集了人力资源相关信息，并可以实现快速挖掘和检索，并通过匹配战略和目标的需要进行优先级排序，显示在平台上；

③主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗2、签订契约四个小流程来实现具体的人力资源调配；

④持续地对人力资源配置情况动态优化。

（2）波音基于工时管理系统的人力资源配置机制

面对飞机研制这一上千人投入的超大型项目，波音公司主要是通过工时来建立内部市场，进而优化人力资源配置。项目启动时，波音公司首先通过分析需求来识别项目所需要的岗位，描述工作职责和承担该工作所需的能力。其次根据项目所需的知识和技能面试应聘者，选择合适的人选，确认人选后细化薪酬及业务目标。最后是波音公司对项目团队成员的中期绩效评估审查、评估收尾以及综合绩效评估等。

四、启示

构建面向项目团队的人力资源内部市场，是顺应现代人力资源管理发展趋势的科学选择，计划和市场相结合的需求管控模式，工时与工资总额相挂钩的内部结算和交易体系，有利于形成面向市场、面向客户、面向项目的“自驱动式”的人才生态圈，加速人力资源流动，提高人力资源使用效率，把有限的人力资源资源配置到型号研制最紧缺、最关键的环节，形成按任务配置资源的管控机制，更好地适应企业发展需求。

1.加强项目团队的柔性管理

未来面向项目团队的人力资源内部市场中，团队人员的关系类似于围绕原子核运转的电子，既依附于原子核运转，又可以被激发跳跃到其他轨道和其他原子结合，而激发跳跃的指令来自于“市场”。这种组织既具有一定的刚性（负责人确定、责任明确），又弹性、灵活，组织内的各个节点，都能自由协同，让项目团队变得更简、更轻、更快、更活、更强。

2.建立內部市场，发挥“看不见的手”对资源的基础配置作用

项目团队卸下重量、轻装前行，并不是不要秩序、不要结构，不要程序，而是拆除部门墙、团队墙、打破束缚，提倡基于客户价值充分协同合作，但组织的边界依然存在，是有边界之上的无边界，将人力资源通过内部市场“看不见的手”自动配置到最合适的位置，完成特定的任务。endprint

（1）建立内部核算机制。实现类似阿米巴式的经营，把部门甚至员工个人都切分为经营体，每个部门或个人在组织内通过提供服务、承接任务获得相应经费报酬，价格由买卖双方议价决定（买方是项目团队的负责人，卖方是提供劳动力资源的职能部门）。交易机制就是基于任务、工时挂钩的工资总额管控模式。在内部市场中，团队和职能部门通过市场机制进行协调，通过单位时间价值（工时价值）来核算交易。资源使用和调配的决策权下移，基层越能灵活决策、行动，越能实现范围经济。

（2）市场和计划结合，分类实施管理。在企业人力资源内部市场中，企业应实行战略和财务管控，减少具体操作性管理，同时建立相应的市场交易平台，制定配套政策树立市场导向。人力资源部门组织项目团队确定年度用人计划，并监督控制。各项目团队分解计划，管理团队组织架构，管理各级项目经理、工程经理等核心人员，确保战斗队形，将公司考核指标逐级分解。

（3）发挥内部市场平台作用。平台不再是一个简单的指挥命令系统，而是一个资源配置平台。企业建立资源配置平台后，将资源调配授权给一线，使项目团队能够及时获得枪支弹药的支持。工作包里虽然核心人员不多，但是指挥调动资源能力可以是一个排、一个连、甚至一个师，因为在工时和工资总额等“利益”的驱动下，工作包后面会有强大的火力支持，配置有职能部门提供的导弹、飞机、军舰。这种授权给予团队负责人聚集公司资源的权利，使得在战场上形成了一个量级轻、机动性好、高度集成化的团队。

3.引入互联网+人力资源思维

企业可以通过构建内部市场平台或者企业内部人力资源管理系统来规划和管理内部市场，融入互联网思维以电子化手段将供给和需求信息化、系统化、透明化，直接通过人力资源內部市场平台或系统确认项目需求从而制定人力资源配置策略。

注释：

①CTH为工程师、指导工程师、带队工程师、高级工程师、主任工程师、一般专家工程师、高级专家工程师、总工程师的统称.

②PK三预（预算、预赢、预酬）竞单上岗是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程.

参考文献：

[1]刘国宝.国有企业人力资源市场化配置研究[D].硕士论文，2000

[2]蔡泽丰，王超.企业人力资源激励制度分析--基于内部劳动力市场视角[J].时代报告（下半月），2013年1期.

[3]Dianna L.Peterson.Global Talent Mobility： New Models For Success， PPT，2013.

[4]GE.Workforce Planning andAnalytics @ GE， PPT，2014.

[5]王筱楠，纪婷琪，张俊玲.海尔按单聚散的新型人力资源管理模式[J].人力资源开发，2015年10期.

[6]彭剑锋.《人力资源管理新逻辑》[M].新华出版社，2015年10月第一版.endprint