郭丹杨

[摘 要] 以我国民营企业的典型代表华为技术有限公司为例，从企业家领导力、团队领导力、组织领导力三个方面探析华为独特的企业领导力以及其在发展中起到的核心作用，并借此为我国民营企业未来竞争力培养和提升提供一套三位一体的借鉴方案。

[关键词] 民营企业；领导力；华为公司

[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2017）09-0110-03

一、问题的提出

民营企业在我国通常指的是私营企业或以私营企业为主体的联营企业，随着时代的发展，民营企业克服了基础薄弱和天生不足等劣势，在市场经济中的地位也在不断提高。然而，经济全球化下的竞争环境更加复杂，民营企业面临的生存环境也不容乐观，尚存在着融资困难、管理水平低下、人才机制不灵活、技术水平含量低、企业生命周期短等问题，这在一定程度上限制了我国民营企业的发展壮大。

领导力作为新时代条件下的企业软实力，在帮助我国民营企业走出困境时扮演着愈来愈重要的角色。研究也表明，拥有强大领导力培养能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。如今，民营企业面临发展瓶颈，如何让民营企业重视领导力这一发展软实力，保持民营企业持久长青，是本文研究的重要内容。

二、企业领导力的界定

不同的领域，对领导力有不同的界定，本文着重研究的是企业的领导力。关于领导力，如今学术界还没有形成统一的标准，大多数学者研究的是企业家的領导力。郭术兵、荣梅（2011）认为领导力就是领导者的胜任能力，这种胜任能力主要体现在领导带领员工实现组织的战略目标上。毛竹（2015）也认为，企业领导力本质上讲就是管理者充分利用公司现有资源，尽可能的创造一切有利条件实现企业使命的一种能力。也有学者研究企业的组织领导力，孔令富（2012）认为国内企业通常将“个体领导力”代替“组织领导力”，并提出组织领导力是组织内外部各种因素相互作用而产生的一种能够实现组织愿景的综合影响力。

任何企业都是有生命周期和发展阶段的，不同阶段对领导力的主体需求不同。在企业初创期，规模小，很多决策和事务都是由领导者一人完成，这时领导者领导力就显得至关重要。到了企业的扩张期，企业员工不断增加，团队建设就成为企业的重要任务，团队领导力提升就提上日程。在企业成熟期，内部管理愈加规范，为了让企业不过早进入衰退期，企业开始加强软实力的建设。因此本文认为，企业领导力是一个更加综合的概念，要考虑到广泛的主体和时间序列，不仅要提升领导者的领导力，也要培育团队领导力和组织领导力。

三、华为技术有限公司领导力分析

华为是一家百分之百的民营企业，也是《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司，在2009年荣登中国最佳领导力培养公司榜首，如今华为公司领导力培养已经登峰造极。

（一）领导者领导力

任正非，华为公司创始人，现任华为副董事长、CEO。华为取得骄人成绩的背后，离不开任正非优秀的领导力和独特的个人魅力。

1.识人用人的能力

华为在初创时，整个公司仅有6人，无论是发现踏实勤奋、技术本领过硬的郑宝用，慧眼识英才、打破常规提拔年仅27岁成为华为最年轻副总的李一男，还是大力支持成为华为公司董事长的孙亚芳，他们都是在任正非的充分挖掘和重点培养下，迅速成长为公司的英雄人物。

2.高瞻远瞩的判断力

在华为早期，任正非就提醒管理层：“未来5-8年，会爆发一场专利世界大战，作为一家民营企业，模仿别人的技术是不会长久的，企业要想长远发展，就必须走自主研发之路，以技术创新来抢占市场先机。”同时，他坚持专心致志地做电信设备供应商，正是这种超强的技术研发能力和专一化经营为华为带来了巨大的收益。

3.强大的执行力

任正非非常清楚华为的目标，就是要成就客户梦想。他身体力行，想方设法为客户提供最好的服务，为客户创造价值。即使他推崇“根据公司面临的挑战，灵活应变的调整愿景”这一理念，但从来都不会偏离公司的目标和价值观。

4.战略制定能力

任正非为华为制定了“三步走”的战略，第一个步就是要努力的生存下来，通过艰苦奋斗提供高质量的产品和服务。第二步建立自己的管理架构，学习西方公司的最佳实践，引入更加全球化的视角，学习的同时懂得“削足适履”。第三步简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。

（二）团队领导力

华为的成功除了领导者任正非正确的决策力，还有华为卓越的团队建设能力。无论是管理层团队、销售团队还是研发团队，他们都是华为最为重要的中坚力量。

1.独特的干部培养机制

华为建立了一套标准化的干部选拔标准和培养机制，干部既要认同华为的核心价值观，有良好的品德和作风，不唯才是举，还要有多领域、多岗位的管理能力。同时，干部还要创造出能够被公司认可的绩效，只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。

2.良好的员工培养制度

华为施行的是“思想导师制”，就是为公司员工找“精神导师”，通过导师与员工的交谈，让员工理解公司的制度、文化以及一些决定。思想导师一方面可以深层次的了解员工的心理状态，一方面也可以了解团队的组织氛围及主要领导人的管理状态，在解决员工思想问题的过程中，帮助华为的干部成长。这个“思想导师制”是全员性、全方位的，不仅新员工有导师，所有员工都有导师，并且每一位员工都有成为导师的资格与可能。导师选择不看资历、级别，看的是对工作岗位的胜任能力。这种做法既有利于新员工迅速融入企业大家庭，缩短员工适应环境的“磨合期”，还可以密切员工之间、上下级之间的关系，增强层层级级的执行力和华为团队的凝聚力。

（三）组织领导力

大多数的民营企业迷恋于领导者领导力的培育和提升，而事实上要使民营企业获取核心竞争力，就必须培育和提升组织领导力。endprint

1.文化魅力

任正非说“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化”，狼性文化贯彻了华为成长的全过程。华为的狼性文化包含着偏执的危机感、拼命奋斗、进取的精神、发扬狼狈的团队精神、压强原则等内涵。如今的华为早已告别生涩，但华为身上的狼性并没有因此退化，它已经化为血液，在华为的躯体里静静流淌。

2.激励能力

华为实行的是全员持股的股权激励，推崇“要活，大家一起活”的利益共享理念。华为98.6%的股票都归18万员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。除此之外，华为还在公司内部专门成立荣誉部负责对员工的考核和评价，记录和奖励员工的每一次点滴进步。

3.授权能力

华为充分信任和尊重每一位员工，“肯给”为华为养出了最拼的团队，从基层员工到高管，华为的授权体现的淋漓尽致。华为实行的是董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。创始人任正非远离经营，甚至远离管理，变成了华为的思想者，而不是处理问题的“救火员”。

4.创新能力

华为制定的研发战略就是要永久创新，华为的研发人员有62，000多名，占公司总人数的44%，并且长期将不少于销售收入10%用于研发。华为在全球多地设立了研发机构和23个研究所，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为还与领先运营商成立34个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商業成功。如今，华为累计申请中国专利36，344件，国际PCT10，650件，外国专利10，978件，共获得专利授权23，522件，其中90%以上为发明型专利。世界500强的中国民营企业当中，9成靠的是原材料、中国内需市场等优势，而华为靠的是超强的技术创新能力，《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头。

四、华为领导力对我国民营企业发展的经验借鉴

从华为技术有限公司竞争力的成功案例中，可以看出，我国的民营企业缺乏著名的领导力品牌，根源就在于领导力的培育和提升是一个系统的长期工程，要循序渐进，不可操之过急。

（一）培育领导者的领导力

民营企业大多都是个体户起家或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业，最高领导者就是创始人，企业的所有权与经营权高度统一。为避免家族式企业的管理弊端、逃脱残酷的时代竞争，培育民营企业领导者的领导力就显得至关重要。民营企业既需要领导者具备高瞻远瞩的战略目光，追求卓越，也需要具备伯乐识马的选人眼光，储备人力资源，还需要领导者有着高效振奋士气的激励能力。同时，领导者也要增强知识技能，随时代学习，有着很好的时间管理和宽广的胸怀魄力，让员工认可和永久追随。

（二）重视团队领导力

民营企业多是家长式管理模式，管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，企业继承人也是“血缘继承”。同时，我国民营企业还存在规模小、员工素质低的现象，企业内部往往实行集权化领导，专制式决策，不注重核心员工的培养和人才的储备，使得民营企业发展到一定规模后无法适应企业对人才的更高要求，导致企业战略决策的失误。民营企业要想能够在国有企业和大型企业的夹缝中生存就必须要形成科学、合理的企业领导体制和打造一支凝聚力、执行力强的团队，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度的激励和调动员工的积极性。

（三）打造组织领导力

民营企业大多为劳动密集型的生产企业，依靠早期我国劳动力成本低的优势获得较快发展，随着我国人口红利逐渐消失，为保持自身的竞争优势，劳动密集型企业需要进行产业结构调整和转型升级。在科学技术迅猛发展的今天，转型的唯一道路就是加大技术研发，拥有自主知识产品，形成自己的技术优势，尤其是如今经济全球化世界各国都是命运共同体中的一员，民营企业更应该更新观念，积极培育支撑自己持久下去的组织文化，以市场为导向，以科技进步为动力，打造自己的核心组织领导力。

五、结论与启示

本文打破了传统的局限于某一主体的领导力研究，而是根据企业的生命周期培育不同形式的领导力。“给力的领导力”才能有“给力的增长”，无论在何时什么条件下，企业都需要把领导力培养与发展当作“头等大事”，注重利用这把“非常规武器”。华为就是将领导力培养到极致的公司，而如今它也正享受着这一软实力带给它的荣耀与成绩。

民营企业起步艰难，是企业发展链条中薄弱环节。随着我国经济体制改革，民营企业发展空间逐步加大，要想在市场竞争中大放异彩，可以做以下努力：一是民营企业要好好利用国家政策，把握国家大政方针，努力建立现代企业制度，减少家族式管理模式的影响；二是民营企业要以提高人的素质为突破，全面提升企业素质，构建有效的激励约束机制留住核心人才；三是民营企业要依靠科技进步，调整和优化产业结构，实行多种形式的产、学、研联合，吸收消化国际上先进的科技成果；四是民营企业可选择行业当中的标杆企业，积极培育企业的领导力，提升发展中的软实力和影响力。

因此，我们深信并且坚信未来的中国，会有更多的像华为这样优秀的具有国际竞争力的民营企业。

[参考文献]

[1]郭术兵，荣梅.“内方外圆”领导力模型实证研究——以山东烟草企业为例[J].东岳论丛，2011（7）：186-188.

[2]霍颖颖.中央企业领导力模型的构建与应用——以H集团公司为例[J].中国人力资源开发，2013（17）：93-99.

[3]罗娟.领导力与企业成功之路——以苹果公司为例的分析[J].科技资讯，2012（1）：163-163.

[4]孔令富.企业组织领导力培育途径探析——以海底捞为例[J].河南财政税务高等专科学校学报，2012（4）：34-36.

[5]毛竹.关于我国企业领导力的案例分析——以联想集团为例[J].财政监督，2015（5）：75-77.

[责任编辑：蔡宁]endprint