卢 红，文丽珍

(江西理工大学商学院，江西 南昌 330013)

企业文化创意产业人才培养研究
——以万达为例

卢 红，文丽珍

(江西理工大学商学院，江西 南昌 330013)

结合万达文化创意人才培养实例背景，根据人才胜任力画像提出文化创意人才培养规划，认为企业要针对培训理念的科学度、培训计划的合理度、培训方式和技术的先进度、人才培养体系与企业文化精神的适应度来设计培训方案。

文化创意产业人才；人才胜任力画像；培养；万达

一 我国文化创意人才培养现状及问题

文化创意产业一般指那些“源自个人的创造力、技能和天赋，通过知识产权的开发和运用，具有创造财富和就业潜力的行业”[1]。国家统计局发布的《文化及相关产业分类(2012)》将文化创意产业划分为10个大类，分别是：新闻出版发行服务、广播电视电影服务、文化艺术服务、文化信息传输服务、文化创意和设计服务、文化休闲娱乐服务、工艺美术品的生产、文化产品生产的辅助生产、文化用品的生产和文化专用设备的生产。自文化创意产业全球兴起至今，我国的发展步伐需要大量的相关人才，而我国目前的文化创意人才现状却不容乐观。

目前文化创意产业人才的现状集中体现在三个方面：第一，人才市场方面。目前文化创意人才市场中从业人员鱼龙混杂，没有从业标准；人才结构不合理；人才区域分布失衡；缺少复合型、经营型、管理型人才；文化产业从业人员工作年限普遍较短，有相当数量的人员正处于经验不足和学习阶段。第二，企业方面，缺乏科学的培训理念；缺乏合理的培训计划；培训方法和技术落后；未建立与产业相适应的文化创意人才培养体系。第三，高校方面，师生双方重理论，轻实践；重概念，轻能力；重招生，轻就业；缺少双师型教师，教授课程与内容与实际产业所需脱节，未做到产、学、研一体化培养。

针对以上问题，根据已有的文献，发现学者近年来主要集中在高校层面，从胜任力模型、人才培养定位、人才的属性特点、人才结构等不同角度进行不同形式的研究。比如，赵敏祥、励立庆、吴珺楠(2015)通过对文化创意人才胜任力模型的实证分析得出高校文化创意人才培养方案，并从浙江省的文化创意产业从业人员调研实证结果上发现浙江省文化创意人才的专业知识和技能最薄弱[2]。赵淼(2016)通过对北京市文化创意产业人才培养体系的培养定位，培养模式等主要问题进行研究，并提出从学科、人才定位，教学模式等方面加强人才建设[3]。华正伟(2009)根据人才的属性和特点科学分析人才结构与目标定位，从而探求知识经济时代的文化创意产业人才培养模式，提到了金字塔式高中低人才结构层次和多渠道、多形式的人才培养方案。[4]。此外还有学者通过对文化创意人才的价值权衡与培养模式组合策略提出多渠道的培养模式，比如高校培养模式、单位培养模式和专题培养模式，并挖掘多种培养组合，比如校企组合、产业园区组合和终身组合[5]。

从以上文献综述可以看出，当前学者都已认识到文化创意人才培养对文化创意产业发展的重要性，同时在文化创意产业人才培养的过程中，高校是影响专业人才输送质量与数量的关键因素，然而传统的教育理念和与社会需求无法完全契合的培养体系是人才培养的瓶颈所在。而且大部分文化创意产业从业人员表示，自身的创意才能主要来源于实践，与学校培养相关性较小。另外虽然创意产业就业的对口率相对较高，但是刚毕业的学生由于高校培养缺陷仍然无法适应企业创新性的要求。从培训上看，根据慧博研究院的数据，仍然有12.5%的企业没有或者很少对员工进行培训，而实施业务知识技能的培训、注重管理技能、语言和企业文化等内容培训的企业分别占比为75%、58.32%、45.83%和33.33%，表明企业仍然更加关注员工传统基础技能培训，而这与文化创意人才素质需求现状是不符的。况且文化创意产业在中国起步晚，文化创意企业对于人才的培养处于摸索阶段，在企业外部几乎没有一个成功的完整的培养参照。

基于已有的相关文献研究和存在的问题，本文拟从以下两个方面进行研究：第一，通过文献查阅并结合已有的相关文献实证研究结果，将大量的胜任条目和要素进一步简化为三个维度(见表1)，分别为：创意基础、创意人格、创意能力；结合维度要素并从胜任力的角度细化文化创意产业人才的知识、技能、动机、人格特质和自我概念的要求，为企业提供更加清晰简明的文化创意人才胜任画像；第二，以企业的需求和应用为导向，结合数据化和信息化时代背景，指出企业要针对培训理念的科学度，培训计划的合理度，培训方式和技术的先进度，人才培养体系与产业的适应度设计培训方案。并基于本文的研究角度以万达文化创意人才的培养为例进行分析，从而使得理论与实践结合，为相关文化创意企业提供人才培养方案操作参照。

二 文化创意人才胜任力

基于已有的文献和胜任力模型的实证结果分析，较为创新地将大量的胜任条目和要素进一步简化为三个维度(见表1)，分别为：创意基础、创意人格、创意能力。并结合胜任维度在文化创意产业人才的知识、技能、动机、人格特质和自我概念要求上有所细化，为企业提供更加清晰简明的文化创意人才胜任画像。

表1 文化创意人才胜任维度

表2 初步形成的文化创意人才胜任条目

这五大胜任力类别(见表2)的涵义如下：

知识：懂文化，善经营，具备文化创意业务等方面的相关知识。

技能：能够运用手段，把特有的文化内容表达或者转换为新的创意产品或服务，并能推动或者协调产品或者服务流通的能力。

动机：文化创意员工想要做好工作任务的欲望，在个体和群体中达到行为和目标的驱动能力。

人格特质：文化创意企业人员不用经过培训的特质及其对于工作相关境遇的反应能力。

自我概念：文化创意企业员工围绕创意工作进行对自我表现的显隐性状态。

三 企业文化创意人才培养方案

综上所述，文化创意企业对人才进行合理的培养尤为重要。本文以企业的需求和应用为导向，结合万达文化创意人才培养实例背景，根据人才胜任力画像提出文化创意人才培养规划，指出企业要针对培训理念的科学度，培训计划的合理度，培训方式和技术的先进度，人才培养体系与企业文化精神的适应度设计培训方案，从而使得理论与实践结合，更好地为相关企业提供实践参照。

(一)合理转化动机，加强自我概念认知的培育理念

1.万达的培育理念

万达人才理念是“以人为本，利人利企”，即企业靠员工发展，员工靠企业立业；人才是企业最宝贵的资源，知识型员工忠于的是职业，不是企业。万达从最初的传统企业根据战略定位一步步变化为如今多产业经营的巨无霸，王建林深刻认识到在万达的创意项目开发上，“术”的层面固然重要，但是最核心的层面是“道”，道就是人，人就是事业。

即便如此，万达最初在人才培养上还是出现了问题，原因主要是外部客观环境有限和企业自身转型冲突。首先万达城市综合体大爆发式经营创意全球第一，这就意味着万达没有能够与之同行的巨人，自然在人才梯队的问题上没有参照；其次万达开启城市综合体经营，并在全国范围内迅速复制式增长，万达文化广场如雨后春笋般开遍全国各地，而万达文化旅游城计划在全国做到15个左右，面临着这样的转型发展速度，万达承受着巨大的人才缺口冲突；另外万达转型之初，无论是外界还是王健林本人都不知道自己要干什么，而且万达原有的传统管理文化与文化创意企业文化是有矛盾冲突的，这就直接导致两个结果：一是人才和原有团队需要花费大量时间不断磨合；二是传统的由上而下的决策方式使得人才备受压抑，人才与企业的“心灵契约”破裂，逐渐丧失工作动机，弱化自我概念认知，并造成人才流失。万达前任高管龚义涛的离职就是这两个结果最好的佐证。

2.企业的培育理念

华正伟(2009)指出“文化创意人才是指以自主知识产权为核心，以‘头脑’服务为特征、以专业或特殊技能为手段的精英人才”[6]。因此文化创意人才的动机和自我概念所属胜任条目中的求知欲、成功欲、个人驱动力、积极性和主动性等等，都更为凸显，具有强烈的自我实现愿望，目标追求个性化，对于文化创意人才的培育仅仅抓住“以人为本”是不够的。结合万达的经验和问题，文化创意企业应转变人才理念，避免文化创意人才个性文化与企业管理文化的矛盾与冲突，适度放权，树立合理转化动机，加强自我概念的培育理念，由此提高文化创意人才的创意效率、创意氛围和工作满意度。

(二)找准战略定位，制定以知识共享为手段，提升素质为目标的培养计划

1.万达的培养计划

万达集团育才观的关键词是“战略”、“计划”、“提高素质”，即结合公司战略发展的需要，对员工进行有计划的培训，提高员工的基本素质。这就表明文化企业制定培训计划的重要前提是找准自己的战略定位，万达正是因为王健林根据企业外部宏观环境分析、企业内部条件分析、企业社会责任分析和战略目标分析，从而制定“百年万达，国际万达”的战略规划，万达才从无法长期实现资金回流和永久传承的房地产事业逐渐转型到城市综合体产业；针对转型后的企业人才应用需求，有了万达学院建设人才梯队，有了酒店设计规划研究院、商业管理规划研究院、文旅项目规划研究院等众多由复合经营型人才组成的独立团队。这些人才都是万达集团的战略结果，其中王健林对开发文化旅游城的投入精力最大。但是要如何具体制定培训计划呢？仍以万达为例。

第一，万达创新很多事业，靠自己培养会比较缓慢，所以要求每一个位置都有中外搭配，但是会要求外国人必须会讲中文，强调中国的主体地位。

第二，文化旅游项目有几百个创新人员，一般项目开工时，万达就会建立运营团队，完全国际化，会有外国人，因为中国此类项目的人才匮乏。

第三，万达有专门的人才培养，万达学院在中国企业学院当中绝对排名第一，专门培养中高级管理人才，招揽大量相关领域的优秀人才。同时，搭建以问题为导向的课程体系，围绕着集团、部门、个人三种层次的不同问题，打通渠道，借助网络平台，学员问题通通可以解决。

第四，人才培养来不及时就从外部招聘，招到的高层和设计团队、建设团队一起进项目，在项目运作中掌握更多东西。

第五，万达有很多独立的商业管理团队：酒店设计规划研究院、商业管理规划研究院、文旅项目规划研究院。研究员成员百分百为复合型人才，成为支撑万达创新的核心研发团队。

2.文化创意企业的人才培养计划

对于绝大多数文化创意企业来说，万达文化创意人才的培养计划是参照的典范，通过前面综述，万达文化创意人才培养是通过两个层次知识共享，一个内部提升素质，一个效应辐射，来制定培养计划，同时根据“走向国际”的战略又不失去自我的主导地位。首先从工作层次的知识共享上看，岗位的中外搭配和团队建设的中西合体是针对自我创新能力的劣势现状从外部引进人才；其次从员工层次的知识共享上看，不同管理层次的员工混搭既能促进人际交融，又能将高层与基层员工各自的长短处互补，在知识共享中自我学习，加速创新步伐；而独具特色的万达学院是紧紧抓住内部需求提升文化创意员工所要求的显性和隐形技能，最大程度地提升员工素质；同时许多独立研究院的设立不但避免了传统企业文化与知识创意型员工文化的冲突，而且为创意型员工提供了最好的创意孵化基地，并把这种创新氛围辐射到企业整体。2015年仅商业规划院一个团队就获得12项知识产权， 而文旅项目规划研究院则要带领万达在2020年成为世界最大的创意旅游公司，其开发的文化旅游城正在成为万达的支柱性产业，即依托不同的区域文化、山水资源和高科技在全国范围内打造一系列全产业链模式的超大型文化旅游综合城。

就我国创意产业现状而言，许多创意企业知识空间上的集群缺乏深入的合作交流，知识共享水平低下是我国创意企业集群普遍面临的问题[7]。通过万达人才培养计划实例，文化创意企业必须明白战略定位是人才培养的规划前提，不同层次的知识共享是高效率培养的重要手段，而提升人才素质、文化创意人才显性和隐形技能则会成为最终的结果。即企业要找准战略定位，制定以知识共享为手段，提升素质为目标的培训计划。

(三)以科技与信息为媒介，打造“私人定制”式培养方法

1.万达文化创意企业人才的培养方法

万达的产业决定了万达巨大的人才缺口压力，创意产业在中国起步晚，从外界补给人才往往远水无法解决近渴，于是万达建立万达学院，从内部建造人才梯队。而且对于文化创意人才的“私人定制”培养方法，万达学院率先做出了示范。不但搭建网络平台，使得员工随时随地，有求必应，而且万达学院设计以问题为导向的课程体系，比如万达之道、我是潜力干部、微电影学管理、侃大山、任务树、工作逻辑图、能量集市等等。它们针对的是如何更好地解决个人与组织层次中出现的问题，强调的是通过万达学院丰富的培养方式，来获得集体智慧，从而达到深入学习与自己业务息息相关的管理与技术。同时万达学院建立了自己的案例数据资源库，以便学员随时查找，高效学习和解决问题。万达依据员工不同的公司角色，使得培养方案个性化、差异化，从而达到“私人定制式”培养人才的目的。

“文旅规划，万达未来”，这是万达的战略愿景。万达文旅是王健林目前最在意的大项目，文旅城的目标是吸引消费者反复消费，万达的楼盘总会有卖完的一天，如果没有连续资金回流企业，万达根本无法继续做大。那么万达究竟如何让创意人才为文化旅游城的研发与设计交上满意的答卷呢？首先万达文化旅游城的关键词是“创新”、“唯一”、“高效率”、“全球”、“产业链”。是创新铸造了万达文旅全球唯一，而创新的基础无法离开万达的信息与科技。为了吃透大众市场，形成区域文化，万达开发大数据中心搜集信息，记录消费者数据；为了保证万达文旅项目的工作安排与执行力，万达又研发工作计划模块软件。在科技化与信息化的手段管理下，再加上万达多年成熟的商业地产经营，万达文旅的研发如何不能引领万达迈向辉煌未来？

2.文化创意企业人才的培养方法

文化创意企业已经迎来了90后职场新动力，然而90后具有强调自然平等、任性自我、独特自在的特点。新生代员工对于传统的层级流程非常抗拒，所希望的是更加扁平化的管理，希望给予个人能力较大的发挥空间。传统的教学工具和方法已经不能满足学习需求，在科技与信息的时代背景下，应充分将之融合于企业，丰富人力资源管理手段。结合万达实例，企业完全可以利用大数据信息技术构建文化创意员工结构化和非结构化的数据资料，开发针对企业需求的专业软件，挖掘创意人才的内在需求，并且通过对文化创意人才期望与现状的差距进行分析，打造“私人订制”的培训项目，建立各类资源库。

(四)企业文化精神与文化创意人才的交融

1.万达文化精神与文化创意人才的交融

万达文化产业能有今天，不仅靠的是全球唯一的运营模式，优秀的企业文化更是关键。现如今万达文化的特点是追求卓越，不断创新。万达集团CEO王健林参过军，从过政，带领万达经历四次转型，如今已成为商业巨龙。万达精神与王健林的履历不无关系。万达要求员工有军人一般的执行力，服从命令，因此转型之初，业界流传万达文化与互联网思维背离的说法。很多人担心万达从标准化、规模化、流程化的商业地产做起，而文化产业属于创意类产品，这是两种不同的文化，万达一只脚深扎在过去和传统，另一只脚踏入未来和创新的洪流，是否会让万达陷入困境？而事实是王建林不断探索，逐渐认识到不能用传统的管理思维去管文旅，不能用房地产思维来思考电商发展，他要求属下创新，并赋予属下决策、财务的自主权。企业文化28年来一直是8个字，并随着企业的四次转型，企业文化经历四次变更，最终根据战略确定为“国际企业，国际万达”。

这证明万达的文化精神理念并不是一成不变的，而是根据万达的发展不断丰富的。并且万达文化通过核心管理团队由上至下传递给不同层次的员工，并通过不同的物质形式将抽象的思想体系表现出来，落实到制度，落实到组织，落实到文化创意人才的有形和无形培训当中去，从而企业文化精神得到践行。

2.文化创意企业启示

文化建设是人才培养的宏观目的，系统建设和文化建设是效益优化的共同前提，所以文化建设在人才培养中是最重要的一步。我国的文化创意企业应得到两个启示。第一，企业要确定正确的文化精神。文化精神不会一成不变，企业发展阶段不同，理解就不同。第二，企业要确定正确的方式落实企业文化精神。落实方式不会永垂不朽，时代不同，工具就不同。只有这样，才能达到企业文化精神与文化创意人才的血脉交融，达到最大的绩效。

[1]金元浦.当代世界创意产业的概念及其特征[J].电影艺术，2006，(3).

[2]赵敏祥，励立庆，吴珺楠.高校文化创意人才培养对策[J].中国高校科技，2015，(4).

[3]赵淼.北京文化创意产业人才培养的瓶颈与对策分析[J].北京财贸职业学院学报，2016，(2).

[4][6]华正伟.我国文化创意产业人才培养模式的构建[J].沈阳师范大学学报(社会科学版)，2009，(2).

[5]荆炜.文化创意人才的价值权衡与培养模式组合策略[J].兰州大学学报(社会科学版)，2015，(2).

[7]雷俊霞.创意产业集群知识共享的创新策略研究[J].管理世界，2015，(5).

(责任编校：陈婷)

Cultural Creative Industry Talents Training for Enterprises

LU Hong, WEN Lizhen

(School of Business, Jiangxi University of Science and Technology, Nanchang Jiangxi 330013, China)

With the case of Wanda’s cultural creative talent training and according to the talent competence portrait, cultural creative talent cultivation plan is put forward, which argues that training scheme should be designed by enterprises in allusion to the scientific degree of the training concept, the reasonable degree of training plan, the advanced degree of training methods and technology, as well as the fitness degree of the talent cultivation system and enterprise cultural spirit.

cultural creative industry talents; talent competence portrait; training; Wanda

2017-05-05

江西省文化艺术科学规划项目“‘互联网+’背景下的文化创业人才培养模式研究”，编号：16-3607-09-000013。

卢红(1973— )，女，江西上饶人，江西理工大学商学院副教授，硕士。研究方向：人力资源管理。

G124

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1008-4681(2017)04-0044-04