栗永江

摘要：本文探索青年员工从“雏鹰”到“雄鹰”的成才之路，通过加强和完善后备干部队伍建设，积极探索选拔、举荐、培养、锻炼、考察年轻干部的有效途径，做到近期有准备、中期有培养、远期有储备，建立后备干部成长体系，为企业的长远发展提供强有力的人才支撑。

关键词：后备干部 梯队 选拔 培养 考核

人才是企业兴衰之基、发展之本。认真贯彻中央关于后备干部队伍建设的“四化”方针和德才兼备、以德为先原则，大力培养和选拔德才兼备的后备干部，是组织上进行干部队伍建设的一项基础性工作。青年员工从“雏鹰”到“雄鹰”的成才，从组织上要做的就是以后备干部队伍建设为中心，构建组织上近、中、远“三梯队”的后备干部培养体系，将发展潜质大的员工纳入培养开发体系，通过实施基于组织发展战略的培养计划，发挥后备干部队伍的中坚力量作用，指导和规范后备干部队伍建设工作，建立企业后备人才库，帮助后备干部队伍成长，造就一支政治坚定、素质优良、数量合理、结构科学、堪当重任的后备干部队伍。

一、选拔

（一）基本条件

1.具有良好的道德品行和职业素养，团结合作，勤勉尽责，遵纪守法，廉洁从业，作风形象和职业信誉良好；2.就业学历应为大学本科及以上；3.具备一定的管理实践经验，熟悉基层管理或专业管理，有良好的分析判断能力、沟通协调能力，以及良好的经营管理能力或潜质，工作业绩突出；4.具有比较全面、扎实的履行岗位职责所必需的专业知识，掌握相应的法律法规及制度规定，熟悉有关生产经营业务。

（二）人员选拔

1.推荐。严格选人标准和选拔程序，选拔流程为：各单位根据基本条件、相应资格和数量要求，经党委会议集体研究，提出推荐人员名单。除统一选拔外，为拓宽人选渠道，可由本部各部门、各专业进行个别专项推选和举荐：在完成急难险重任务中，在专业领军人才、优秀专家人才、优秀专家人才后备人选中，在省级以上先进模范、省级以上重大竞赛获奖者中，在岗位竞聘、工作考察中，发现优秀人才并进行推荐。符合条件的，经考察可纳入相应梯队培养。

2.能力考评。选拔过程中的能力考评，重点关注员工年度绩效考评结果、知识技能等级证书、获奖情况、竞赛调考成果等约束条件，与测评投票按照适当比例，形成能力考评结果。

3.素质考评。采用履历案例分析、能力素质评价、个性风格测评、管理潜质测评等测评工具，提出纳入后备干部队伍中的青年员工能力素质和管理潜质的现状分析及今后发展建议（包括能力培养、职业生涯规划、培训发展等）。通过测评，实现了现有能力和未来潜质的双重交叉分析，有助于组织上更全面、更准确地分析和判断队伍素质，为人员的选拔提供参考依据。

二、培养

（一）培训

建立后备干部培养体系，不仅要继续巩固和加强公司现有干部教育培训的手段和能力，更要建设优秀青年管理人员能力提升集中培训对应的课程体系和能力标准，积极利用在线教育平台、移动互联网手段开展培训，不断探索丰富岗位实践锻炼的方式，形成更加开放、更具活力、更有实效的培养体系，不断提高培养的时效性和覆盖面。

（二）课题攻关

建立学习小组工作机制，重点开展组织重大管理和技术课题的研究攻关。结合企业发展实际，带着问题学习，增强理论学习的针对性；同时在学习过程中研究问题，深化对现实问题的理论思考。实现理论与实际的更好结合，做到学以致用。

课题研究坚持服务导向，问题导向，创新导向，效能导向。研究参考方向如下：哲学思想与企业管理、人力资源、优质服务、安全生产、依法治企与风险防范、社会责任、新能源等。研究实行组长负责制，组长负责小组活动的召集、小组成员分工和课题研究报告的主要执笔工作。

（三）实践锻炼

建立优秀青年后备干部的实践锻炼机制，加强实践锻炼，以现岗位锻炼、岗位轮换、挂职锻炼、交流任职等方式作为实践锻炼的主要形式。主要通过对口帮扶、轮岗交流等方式，进行跨地区、跨部门、跨专业培养锻炼，以及参与处置重大突发事件、参与重大活动和重点工程建设等；通过基层实践锻炼、东部挂职、对口帮扶等，增加多岗位工作经历，积累基层管理经验，锻炼组织协调和沟通能力。

各单位根据自身工作和后备干部培养的需求，合理安排岗位锻炼、岗位轮换等。

三、管理和考核

（一）多元化信息管理

实现优秀青年后备培养期多元信息化管理，主要包括个人基础信息、培养经历的浏览分析；当前岗位工作的关键事件描述、绩效年度评价、干部考核测评和各类报告；未来发展职业生涯指导、个性化学习地图及发展建议。采取“交叉分类、一人一档”的办法，进行整体分类建档。

（二）周期性考察考核

建立优秀青年后备干部定期考察考核制度、谈话制度、分析机制，采取日常观察、专项考察、谈心谈话、年终考评等多种方式，及時掌握人员的思想和工作动态，及时指出不足，不断改进提高。

（三）Y型滚动刷新

畅通优秀青年员工后备干部职业发展通道，构建Y型职业发展路径，注重后备干部的持续发展提升，充分发挥各级领导干部和人力资源部门的引导、培养作用，将优秀的员工纳入到后备干部梯队培养中，形成专业通道与管理通道双发展的Y型模式，引导员工成才。

在信息分析、考察考核和积分考评的基础上，对后备干部队伍人员构成进行定期更新调整。淘汰不适宜在管理通道继续发展的人员，将新推选和发现的优秀人员及时补充进来，使近、中、远“三梯队”后备干部队伍始终保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。优秀青年人员的工作实绩、考核结果作为定期动态更新的主要依据，杜绝“只能进、不能出”的现象，保证后备队伍的人员质量。

四、结语

青年员工职业生涯过程中，从“雏鹰”到“雄鹰”的成才之路需要两个重要条件：

（一）组织保证

深化后备干部“三梯队”建设工作机制，落实“三梯队”建设工作意见，开发科学系统的后备干部“三梯队”培训体系，充分发挥政策和导向作用，指导和监督各单位加强后备干部队伍建设，制定实施后备干部培养计划，构建组织、部门、员工上下联动、有效衔接的后备干部培养模式。

（二）个人能力素质提升

个人素质提高和发展过程是一个自我认知、主体实践、个体内化长期积淀的过程。青年员工其自身实成才的主体地位，发挥青年员工充满活力、富于创新、积极乐观的特点，鼓励青年员工参加社会职业资格取证、在职学历教育、学位上台阶、个人能力提升学习，特别是分享工作心得，解决工作难题，将实践与理论结合，扎实工作技术能力，为将来更好的服务于提升组织绩效做好知识和能力的准备。endprint