赵晓蕊

摘 要：新时期，市场经济环境不断发生改变，煤炭企业面临的挑战和压力越来越大，绩效管理是提高煤炭企业竞争实力的重要途径，在人力资源管理过程中只有重视绩效管理，充分激发煤炭企业员工的工作积极性，提升煤炭企业的核心竞争力，更好地适应市场的发展与变化，才能促进煤炭企业的可持续发展。本文对煤炭企业中层管理人员的绩效考核问题以及策略进行分析和探讨，旨在提高中层管理人员的考核水平，发挥中层管理人员的职能。

关键词：煤炭企业 绩效管理 中层管理人员 绩效考核

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）08-00-02

引言

当前我国经济快速发展，煤炭企业的发展面临的压力和挑战逐渐增大，人力资源是企业的第一资源，煤炭企业的人力资源开发，由于受计划经济的影响，还没有得到很好的发挥，极大地制约了煤炭企业的发展，因此，煤炭企业人力资源如何有效开发具有重要的意义，而绩效管理又是人力资源管理的关键环节，在人力资源管理过程中只有重视绩效管理，充分激发煤炭企业员工的工作积极性，提升煤炭企业的核心竞争力，才能更好地适应市场的发展与变化。在煤炭企业发展中，中层管理人员又是一个十分重要的团体，中层管理人员对企业发展具有十分重要的意义，他们既要执行高层管理者的领导决策，也要对从事一线工作的人员实施管理，煤炭企业属于生产型企业，对于这类企业而言，中层管理人员起到至关重要的作用。因此，对中层管理人员的职责履行情况以及工作绩效情况进行考核具有十分重要的意义，一方面可以及时发现企业发展过程中存在的问题，另一方面可以促进中层管理人员管理水平的提升，从而提高煤炭企业的发展水平。我国企业有着与国外企业不同的文化背景，如何将先进的人力资源管理方法应用到企业中，对中层管理人员进行全面系统的考核是当前煤炭企业发展过程中人力资源研究的重点和热点。煤炭企业不断改制过程中，其工作环境复杂、工作难度逐渐增大，在绩效考核过程中，应该要加强对传统绩效管理模式的改进，尤其是要注重完善煤炭企業中层管理人员的绩效考核体系的建立，不断发挥中层管理人员的潜力，提高人力资源总体水平，为煤炭企业的发展提供更强劲的动力。

一、煤炭企业中层管理人员绩效考核存在的问题

一般大中型企业分最高管理者、中层管理者和基层管理者三个管理层次，中层管理人员是执行层，处于最高管理者与基层管理者之间，一般中层管理者是职能部门的主管，主要体现在对部门管理工作的协调上，其工作的重点是管理。通常来讲，企业中层管理人员的工作特点有以下两个方面：第一，职能部门的工作内容一般是对各项工作时间进行处理的过程，成果并不显化，不能单纯以单位来衡量其工作业绩。第二，对中层职能人员的工作定性要多于定量。由于职能部门人员的工作性质，决定了定量工作较少，因此在考核的时候必须要通过选取合理的定性指标来判断。当前煤炭企业中层管理人员绩效考核过程中存在的问题主要有以下几个方面：

1.绩效考核客观性不强

绩效考核的主要基础来源于各种绩效数据，当前很多煤炭企业在对中层管理人员绩效进行绩效考核的过程中，考核人员所得到的数据并不全面，依靠考核人员的主观意志对中层管理人员的工作情况进行判断的情况较多。2009年11月26日，我国政府提出了到2020年全国单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%～45%的减排目标，这一减排目标的提出，意味着我国未来将进入到一个发展低碳经济强制减排的十年。低碳经济模式下要求煤炭开采企业重新认识其战略经营业绩目标，重新构建企业战略经营业绩评价指标，重新建立煤炭企业管理人员绩效考核评价指标体系。但是目前，煤炭企业在绩效考核过程中主观性较强，容易只看开采业绩数据，而且在考核过程中对信息化技术、大数据分析技术等各种新技术的应用不足，所以导致绩效考核客观性不强。

2.绩效考核制度和体系不健全

只有科学、合理、全面的管理制度，才能对管理过程进行规范和约束，才能确保人力资源绩效考核目标得以实现。针对煤炭企业而言，由于受到传统管理思想的影响，只注重煤炭企业的开采量、吨煤成本、煤矿百万吨死亡率、煤炭的发热量等经营硬性数据，对管理人员的管理过程和管理行为，以及管理心理等因素关注不够，目前有的国有大中型煤炭企业也引入了绩效考核体系，但由于绩效考核指标设置的不合理，考核人员缺乏专业的绩效考核知识和背景，以及被考核的管理人员存在消极应付等因素，导致绩效考核流于形式，并未完全发挥应有的作用。

3.中层管理人员考核难度大

中层管理人员既是职能部门的管理人员，又是高层管理者的工作执行者，同时还要与工作在基层的员工进行沟通协调，因此中层管理人员在绩效考核指标上并没有横向可比性，每一个职能部门都可能会因为职责分工不同，而导致考核指标不相同，针对不同职能部门的中层管理人员的考核重点也不相同。由于中层管理人员与一般的基层员工的工作职责不相同，意味着在考核的过程中要注重对中层管理人员的管理能力、领导能力等多方面综合能力进行考核，而对普通员工的考核则简单许多，对员工的工作业绩的量化也比较简单，业绩是一个更容易量化的指标，但是关于管理能力、沟通交际能力等方面的考核，更难于把握考核的标准。

4.从事中层管理人员考核的人员缺乏经验

随着煤炭企业绩效考核制度不断深入完善，煤炭企业负责人越来越重视绩效考核的作用，并不断尝试各种先进的适合本企业的绩效考核方法。人力资源部门是开展绩效考核的主体部门，但是当前大部分煤炭企业的人力资源管理人员缺乏专业的技术和水平，对绩效考核的意义、用途和体系理解认识不足，对于企业的中层管理人员的绩效考核工作更是研究不多，经验不足，所以导致煤炭企业中层管理人员绩效考核工作水平不高。

二、新时期煤炭企业中层管理人员绩效考核策略

1.建立完善的绩效考核指标

针对不同的企业，在设定绩效指标的时候要根据企業的实际情况，设置科学合理的绩效指标。例如在对煤炭企业的中层管理人员进行考核的时候，设定绩效考核指标时要采用定性指标与定量指标相结合的方式。一个人的工作业绩是由工作态度、工作能力确定的，态度是根本，是一个人工作的动力，也是影响工作成绩的重要因素。在确定煤炭企业中层管理人员绩效评价指标时，应该由这三部分组成：第一，工作业绩（权重为A），第二，工作能力（权重为B），第三，工作态度（权重为C）。通过对这三个部分进行进一步划分，又可以得出更详细的指标，最后再对每一个指标进行计算，得出综合评分。

例如对煤炭企业的生产科长的绩效进行考核的时候，其具体的考核指标如下：

工作业绩通过对每一项指标进行量化和计算，可以计算出该生产科长的最终绩效考核成绩得分，工作能力和工作态度可以通过定性描述赋分的方式加权平均，最后通过指标设置的客观全面，基本上可以实现对被考核人的全面评价。

2.建立全面考核体系

在煤炭企业的考核过程中，对于中层管理人员的绩效进行全面考核，要与煤炭企业的发展目标进行结合，对煤炭企业的阶段性目标、长期目标等进行分解，从而对绩效管理成果进行量化。同时，在全面考核过程中还要实现对煤炭企业中层管理人员的多方面评价，不仅要看在中层管理人员领导下煤炭企业产生的经济效益，还要看工作人员的职业道德水平等。例如在自我考核方面，煤炭生产企业的某部门中层管理人员不仅要与上级部门沟通，及时汇报工作，还要与部门内的同事交流，因此交流能力也是考核中层管理人员水平的一个重要指标，要引导中层管理人员主动从“德、能、勤、绩”四个方面来评价自己，对自己工作中存在的问题进行分析。在客户考核方面，主要是针对中层管理人员在客户服务、对待客户的态度、解决客户投诉的效率等方面进行考核，另外也包括对客户流失率、客户的开发率以及客户信用管理等指标等进行考核。例如对于煤炭企业而言，煤炭销售所涉及的行业较多，但主要集中在工业领域，不同的行业对煤炭质量的要求不同，可以通过对不同企业对煤炭产品的评价判断出煤炭生产企业质量管理部门的工作成效，从而将这个评价内容作为考核中层管理人员的一个重要指标。在他人考核方面，主要从中层管理人员的上司、同事以及下属三个层面对中层管理人员进行考核，针对被考核的中层管理人员的工作能力、工作态度、团队精神、领导能力等进行考核与评价。

3.创新绩效考核方法

在绩效考核过程中，应该要对人力资源管理绩效考核工作全面梳理，以充分发挥煤炭企业中层管理人员工作潜力为目的，对煤炭企业的中层管理人员绩效考核制度与体系进行完善。在考核制度完善过程中，应该对煤炭企业所有中层管理人员的工作完成任务情况进行考核。每一个岗位都对应不同的工作要求，在考核过程中要根据每个部门的实际工作需要，在整体考核基础上再根据具体要求进行考核管理。在对中层管理人员进行考核的时候可以采用以下方法：

第一，关键绩效指标法。关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，从而对被考核人员的工作绩效进行量化的管理方法，是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。

第二，目标管理法。目标管理法的核心是以企业的管理活动以及服务目标为中心开展的管理活动，在对中层管理人员进行考核的时候也可以以企业的发展目标为基础和标准，对人员的考核指标进行完善。

第三，关键事件法。这种方法指的是上级主管人员对员工平时工作中的关键事件进行记录，针对员工做得特别好和特别不好的事情，在预定的时间段中根据员工的所有表现对其工作绩效进行评价和判断的方法。

第四，平衡计分卡。这种考核方法是将企业的工作绩效考核与企业的发展战略、使命以及企业的发展前景结合起来，将企业的战略目标转为具体的测评指标以及发展目标的方法，其主要目的是实现企业人员考核与企业战略目标吻合，促进人力资源发挥出更大的作用，促进企业战略目标的实现。在对中层管理人员进行考核的时候，平衡计分卡考核不仅要包括财务指标，还要包括通过客户的满意度、企业内部的流程控制、学习及企业的成长性指标等。

以上几种考核方法是当前煤炭企业考核过程中的常用方法，在进行考核的时候要设置完善的考核体系，对多种考核方法进行综合利用，以某企业为例：

企业中层管理人员的考核对象为：各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；岗位重要的科级人员。

考核程序为：隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

考核方法为：被考核的人员首先要采用自我述职的方式对自己所在部门的工作业绩以及自己的工作情况进行叙述，包括成绩和不足，其次考核人进行综合判断。每季度进行一次季度考核，年终进行一次年终考核。在述职报告中，被考核人可以将自己完成的业务指标情况、关键事件等进行叙述，考核人员结合被考核人员的述职情况，再采用平衡记分卡的方式对其进行打分，最终对被考核人以及被考核人所在的机构或者部门的成绩进行量化。

4.提高人力资源管理人员的水平

绩效考核是人力资源管理的重要内容，人力资源管理人员的综合素质对绩效考核效果有很大影响。在传统的考核过程中，人力资源部门主要集中在对基层员工的考核工作中，对中层管理人员的考核较少，因此缺乏相应的经验。对此，要不断提高人力部门从事考核工作人员的专业水平，考核人员要加强对中层管理人员考核工作的研究，制定出完善的考核标准，例如某煤炭企业人力部门根据企业的发展情况，每月制定生产经营计划，并进行月度考核，其中采掘部门及采掘保障部门考核指标有：主要目标，包括标准产量、成本控制等；次要目标，包括，质量标准化、技术创新等；其他目标，包括企业文化建立、企业安全管理、重伤或二级费伤亡事故管理等。在对中层管理人员进行考核的时候，要将所有的考核目标都量化和细分，提高人力资源管理人员的责任意识，引导他们加强对绩效考核工作的重视，在绩效考核过程中用正确的态度对中层管理人员的工作进行进行记录、考核。

结语

综上所述，随着煤炭行业的不断发展，我国煤炭企业必须要加强对企业绩效考核与管理的重视，传统的人力资源绩效考核体系，对中层管理人员的机械考核的研究不够深入，忽视了中层管理人员的绩效量化。新时期，必须要强化中层管理人员的作用，加强对绩效考核制度的完善，并且对多种绩效考核方法进行综合利用，设置相应的绩效考核体系，结合职能部门或者分支机构的工作目标等进行确定，对煤炭企业中层管理人员的工作情况进行评估，从而为中层管理人员的奖惩措施提供支持，做好煤炭企业未来人力资源的调整与规划，提高煤炭企业的生产水平。

参考文献

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