张玉来

从2005年开始，发那科营业利润率就一直维持在40%水平，这是日本制造业平均8%的五倍左右。即便是金融危机冲击下的2008、2009年也分别达到38%和24%，高盈利一度成为发那科的代名词

发那科（FANUC）绝对称得上是日本企业中的奇葩。这家脱胎于富士通公司的企业独立于1972年，在45年的经营史中创造了诸多奇迹：一是把公司总部从繁华都市搬到了偏僻的农村；二是创下极高营业利润率，长期维持在40%左右，是日本制造业平均水平的五倍；三是旗下产品全球份额占比极高，数控机床占全球半壁江山、产业机器人也以20%占比独占鳌头、智能手机加工机床更是全世界八成份额；四是一直坚守在日本国内生产，尽管其海外销售占比高达80%；五是高度重视股东利益，最近大胆提出要把企业80%的纯利润反馈给股东。

不过，2015年开始发那科的高昂气势却被意外打断，其销售额掉头向下，从2014年度（2014年4月至2015年3月）历史峰值的7297亿日元大幅下挫了15%，降至6234亿日元；2016年下滑趋势仍在继续，销售额下探至5369亿日元（同比再降14%）。营业利润下跌幅度更大，2015年同比上年减少27.6%，收于2155亿日元；2016年更是跌落至1532亿日元。那么，这家智能制造的领军者到底遭遇了怎样的成长烦恼呢？

从繁华城市搬到偏僻农村

发那科是靠技术起家的。1956年富士通信机制造公司（1967年更名为富士通公司）在企业内设立了内部创业部门“富士通数控”，它隶属于公司的计算控制部。此举是因为富士通公司成功开发出日本第一款数控机床和自动控制装置（servomechanism）。两年之后，富士通数控又研制开发出第一款FANUC NC，它成功被牧野机床公司订购。紧接着，1959年该部门又成功开发出日本第一款可连续切削机床和电动油压脉动马达。之后，它又相继开发出一系列新产品：开环控制型连续切削数控机床（1960年）、直线切削数控机床（1965年）、全世界第一款IC型数控机床（1966年）、全世界第一个实用化群管理体系（1968年）、完全模块化数控机床（1969年）。

虽然在技术上接二连三地取得重大突破，但该部门却一直未能真正盈利，经历了所谓“十年赤字”时期，成为富士通公司的一个财政包袱。到1972年，迫于内部压力，富士通经营层决定让“富士通数控”部门独立。于是，该部门就有了发那科（FANUC）这个名字，它是来自“Fuji Automatic Numerical Control”的缩写，即富士自动化数控。

独立之初的发那科仅有20亿日元资本金，加之难以实现短期盈利，因此该公司创始人稻叶清右卫门继续求助富士通。他说服了富士通时任社长高罗芳光等人，让富士通继续投资支持发那科。来自富士通的资金，帮助发那科渡过了赤字不断的难关，直到1976年，发那科终于在东京证券交易所市场二部上市。七年之后，发那科又成功转为东京证券交易所市场一部上市。真可谓冰火两重天，这之后富士通手中的发那科股份就变成了“摇钱树”，每逢遭遇经营困难，富士通便会出手一些发那科股份来渡过难关。直到2009年，受金融危机冲击的富士通向发那科转让了全部剩余的5%股份，自此，发那科彻底脱离了富士通。

奔向农村，这是发那科在事业上小有起色之后就做出的决定。1984年发那科宣布：公司总部将从东京都的日野市搬迁到山梨县富士山脚下的忍野村。在之后三年时间里，发那科精心开拓这片被称作“发那科森林”的168万平方米土地。除了一栋栋厂房“高楼平地起”之外，为了解决人烟稀少、基础设施不足的问题，发那科专门修建了公司宿舍楼、酒馆以及体育馆等设施，积极号召员工们从各地搬迁过来。非常具有特色的是，所有这些建筑物都被涂上了“发那科的颜色”——明黄色，远远望去一目了然。据说，稻叶选择这种很少被作为企业标识的颜色，是因为黄色是“东方皇帝的象征”，寓意他要把數控机床做到世界第一；另外，异常醒目的黄色也可以让员工集中注意力。发那科的商品、建筑物、员工制服、企业用车，甚至是桌布、筷子袋等，全都是黄颜色。

关于因何要把总部从繁华都市搬迁到偏僻的乡村，发那科并没有给过明确解释。有人认为，这是因为稻叶年轻时经常访问欧美，当时欧美企业就流行将总部搬到小城市或乡村，所以他做出了同样的决定。该说法无从考证其真实性，但有一点是明确的：稻叶在发那科真的是说一不二，甚至还是一位“超级独裁者”。据《日经商务》报道，发那科营业员在与老客户之间交涉中，就算是1万日元价格调整也要经过稻叶社长的点头。

研发型经营与颠覆性创新

“研究开发与企业经营是不可分的。”这是稻叶清右卫门经营企业的基本理念。1946年他从东京大学第二工学部本科毕业之后，就进入富士通信机制造公司技术部门工作，1958年开始专门负责数控机床的研发。之后，稻叶又与东京大学工学部的元冈达教授进行数控机床的共同研究。据东京大学生产技术研究所山口楠雄教授回忆，当时他作为元冈研究室的研究生，经常奔波于校企之间，而作为富士通公司NC开发的核心人物，时任课长的稻叶就组建起所谓“稻叶军团”。另据时任富士通常务董事的郑泽宽一郎回忆，当时富士通甚至还没有如今的“加班地狱”之称，但负责数控开发的稻叶军团就已具备了“地狱”色彩，其团队经常不分昼夜地工作。

这种研发型经营模式让发那科逐渐构筑起强大的竞争优势。20世纪五六十年代相继创造的多个第一，让它在数控机床及其马达方面获得了技术优势。不过，发那科并没有形成自我研发的路径依赖，而是不断与欧美同行合作，采取了开放引进的积极态度。直流伺服电机和采纳软连接数控技术两个案例，就堪称发那科两次颠覆性的技术创新。

电机是数控机床的重要构成，正如东京大学山口教授所言，“发那科的强势就源于稻叶所发明的电动油压脉动电机”。然而，1973年爆发的石油危机却令发那科电机的这种竞争优势土崩瓦解了。发那科电动油压脉动电机采用开环控制设计方式（open-loop control），这种自动控制系统具有通用性强、柔性化特征。但它的油压装置却需要大量用油，加之油压泵工作也要用油，因此石油价格飞涨导致其成本被大大抬升。面对如此严峻形势，稻叶社长决定以两手来应对此次技术危机。一是突击研发不用油的电动脉动电机，试图在企业自身技术路径上获得突破；与此同时，紧急考察与之技术路径相反的闭环控制系统（closed-loop control）的DC电机，积极备战技术转型。

“无论采取哪种技术方式，最重要的是时间，这才是危及发那科生死存亡的关键。”作为技术出身的经营者稻叶，却没有拘泥于自身技术路径，他一方面指示技术人员在最短时间内研发新的替代产品，与此同时派人访问美国，深入考察竞争对手盖迪（Gette）公司的直流伺服电机。四个月之后，公司研发部门拿出了新的替代品，但其噪音非常大难以实用化。经过三天思考之后，稻叶最终决心放弃开环式脉动电机，与盖迪签署技术合作协定。两个月之后，发那科就依照盖迪图纸设计完成了自己的直流伺服电机。

紧接着，发那科的技术创新重点转移到NC的最核心部分，逻辑运算方式从硬件连接数控转向软连接数控方式，导入新技术是此次技术创新的突出特征。1975年发那科决定引进英特尔3000系列MPU微处理器，用于数控机床逻辑运算，开发出全世界第一款微处理器数控系统2000C。此举让发那科引领了一场数控机床大变革，当时美国多家数控机床企业就因排斥这种潮流而迅速衰退，这成为日美机床产业的重要分水岭。

其实，发那科推动的这场半导体新技术应用的技术革命也是冒着极大风险的。首先，当时英特尔从仙童半导体分离出来（1968年）不久，其产品技术性能与信赖度都充满不确定性。其次，发那科自身要从其擅长的硬件连接数控（hard-wired NC）转向软连接数控技术（soft-wired NC），这同样要克服诸多新的难题，比如是否更高效、成本会否上升、如何构筑信赖度等。然而，正是因为擅长硬件连接数控，发那科才最先发现了传统技术的局限性，比如程序写入、纸质媒介易损性等。值得一提的是，发那科采取了两手推进的方式：一方面积极保持传统技术的优势，另一方面大胆尝试新技术，与此同时携手业界巨头，降低经营风险。1976年，它成功研发了数控系统5，接着又与西门子联手推出世界最先进的数控系统7。

蒸蒸日上的增长趋势与背后隐藏的危机

步入21世纪之前，尽管发那科不断确立技术竞争优势，但其销售却一直徘徊不前，一直未能突破2000亿日元大关。但进入新的世纪之后，公司发展驶入了快车道，事业发展势头蒸蒸日上。

一是销售保持了长期快速增長之势。近年来，伴随着数控机床、产业机器人、智能工具等市场需求的迅速扩大，2000年发那科销售额首次突破了2000亿日元。此后，除了2008年、2009年受美国金融危机影响而出现下滑之外，其销售状况处于一路上扬之势。2014年度甚至一度突破7000亿日元、达到7297亿日元规模，这一规模是2001年度的3.4倍。从2001年度至2014年度，发那科的销售实现了年均18.2%的增速。

二是企业盈利能力极强，营业利润率始终保持高水平状态，远远高于制造业平均水平。2001年发那科经常利润为553亿日元，营业利润率达25.5%。之后，随着销售的不断增长，经常利润保持了快速增长势头。2007年度经常利润突破2000亿日元、企业纯利润也达到1270亿日元，营业利润率甚至逼近45%。从2005年开始，发那科营业利润率就一直维持在40%水平，这是日本制造业平均8%的五倍左右。即便是金融危机冲击下的2008、2009年也分别达到38%和24%，高盈利一度成为发那科的代名词。

三是企业生产基地与员工数量也在不断增长。发那科一直坚持在日本国内生产的经营理念，稲葉善治会长认为“移居海外将不利于发那科自身的事业发展”。1980年开始，发那科就开始在山梨县忍野村建设工业机器人及数控机床工厂，如今，在这里已经聚集着发那科11个工厂。此外，1989年它又在东京附近茨城县建设了筑波工厂、1991年在鹿儿岛县建设了隼人工场，截至目前其工厂数量已经达到34家。这些工厂中，有超过3000台机器人在工作，不过，发那科的员工数量还是伴随企业扩张而不断增加，目前已从2002年的总数3684人发展到6738人，这还不包括临时雇佣的2000多人。另外，发那科在用人方面还有一个显著特征——全部员工中有三成是研究人员。

四是“重视股东利益”开始成为发那科经营模式的重要特征。传统日本式企业经营模式普遍重视员工利益，在企业治理方面重视与工会协调，体现出经营者优先的特征。一直保持高盈利能力的发那科却显现出与众不同的特征，它更强调了股东的利益。2015年4月27日，发那科发布了一项令人震惊的股东回馈计划，核心有两点：一是大幅提高纯利润的股东分配率，将原来纯利润三成用于回馈股东提升到六成；二是今后五年年均股东回馈率更要扩大到纯利润的八成。回馈方式包括每股分红以及公司股份自回购两种。市场普遍认为，发那科出台该措施的背景是为了配合日本政府提倡的企业应重视ROE（净资产收益率），2014年日本经济产业省面向企业提出了应推进ROE的报告书（亦称《伊藤报告》，以一桥大学伊藤邦雄的名字命名）。

21世纪以来，发那科事业发展蒸蒸日上，在全球NC装置、工业机器人以及智能工具等领域均遥遥领先。尤其在美国市场，发那科构筑起强大的竞争优势，通用汽车、福特汽车等美国三大汽车巨头都使用发那科生产的工业机器人。在诸多耀眼的光环之中，最令人羡慕的恐怕还是发那科的高营业利润率，2007年其营业利润率一度逼近45%，即便是金融危机冲击之后也保持在20%以上。

然而，就在市场普遍认为发那科将迎来大展宏图的时代之际，2015年度开始，其销售额、经常利润、营业利润率等经营指标却突然迅速恶化，其2016年度的销售额竟然从2014年度的7000亿日元跌回5000亿日元；其经常利润也从3000亿日元掉到1000多亿规模。从发那科三大业务板块来看，唯有工业机器人仍在保持增长势头，工厂自动化（FA）和智能机械（ROBOMAHINE）等均出现了大幅下滑：FA部门销售额在2015年度同比上年骤减18%、2016年微增；智能机械2015年度锐减37%、2016年度再降49%。

对发那科而言，繁荣景象背后其实隐藏着巨大危机，这主要源于以下几个原因：其一，世界经济仍然复苏乏力，这导致多数企业对设备投资非常谨慎；其二，层出不穷的智能化技术不断冲击既有行业布局，企业一己之力已难以应对这种趋势，战略转型迫在眉睫；其三，新的竞争赶超企业不断涌现，市场竞争在不断激化；其四，产业环境变化日新月异，发那科一些传统经营优势或逐步消减、或丧失殆尽、甚至成为负能量，经营改革势在必行，例如其坚守的国内生产经营理念，已经难以适应不断深化的全球化趋势。

毋庸置疑，作为日本企业界一匹黑马，发那科在短短40多年经营史上创造了辉煌成就，但如今其春风得意的背后也隐藏着各种危机。发那科能否克服困难、再创辉煌，值得我们拭目以待。

作者供职于南开大学日本研究院经济产业研究部