梁玉龙

回不去的从前

每天早晚进出小区，有心的你一定发现了这样一个现象：门口那家小卖部，正变得越来越漂亮，甚至有了几分7-11、罗森的味道。

这不是个案。事实上，从你家小区门口，到全国大中城市的街头巷尾，越来越多的小卖部都在进行一场颜值升级运动。

部分是店主们的自发行为；而更多的，背后隐藏着一大拨互联网和新零售的推手。

其中既有如京东这样的互联网巨头；也有像雅堂小超这样的整编者；还有美宜佳、芙蓉兴盛这样的本土便利店品牌。

而美颜的背后，则是各家便利店品牌、京东、阿里以及全国70多家B2B快消平台，为小卖部接入的收银系统、进货系统以及基于大数据的营销方案。

——小卖部正成为巨头和创业者眼中的香饽饽。

以至于通过补贴收编小卖部的雅堂小超发现，“现在这些小老板意识到自己的店铺很抢手，竟然开始坐地起价了。”

不过，如果可以选择，小卖部们或许更愿意回到过去。

进货比价工具“货圈全”曾对小卖部店主做过一次调研，结果显示有近30%的人开店是因为“不想给别人打工”；有25%是“为方便照顾孩子”；“开店比较稳定”与“风险小”的占比为17.14%。

可见，相比财富，他们更看重的是自由和稳定。那么当下，他们何以违背初衷，愿意揽入不菲的学习成本、装修成本，乃至缴纳加盟费、被品牌方约束？生存土壤的流失是决定因素。

这边，老城改造运动，让前店后屋的低成本运营再难持续；那边，工商管理日趋严格，无证经营、从灰色渠道进货无以遁藏；连消费者也不再盲目追求物美价廉。

所以，想要继续生存下去，只有提升生存能力一条路可走。这也给了外力介入的机会，赋能小卖部成了巨头和创业者们整合行业最好的理由。

而根据凯度零售公布的数据，目前中国有近680万家小卖部，凭借无限接近消费者的优势，年销售额10万亿元左右，贡献了所有零售渠道 40% 的出货量。

前方是星辰大海。

赋能小卖部

10 000家，17 000家，300 000家……中国单个便利店连锁品牌的体量纪录，正在不断被刷新。

对消费者来说，他们看到的是一个个小而散的小卖部，拥有了统一的命名。对小卖部来说，他们获得的是品牌赋能。

不过，合作方式的差别，导致不同品牌给予的赋能程度有深有浅。

给予品牌赋能程度较强的，是采取特许加盟形式的本土便利店品牌，如美宜佳、芙蓉兴盛。

以美宜佳为例。其是广东地区老牌便利店品牌，定位于社区居民、工薪阶层消费，加盟费只要3萬元左右，吸引了很多曾经的小卖部老板加盟。目前门店总数超过了1万家。

相比于自营无名的小卖部，开一家全新的、从装修到服务都与旗舰店保持一致的品牌便利店，显然更容易获得消费者的信任与好感。

程度次之的，是整编存量市场的雅堂小超。

成都雅堂小超公司成立于2016年，目标是掘金小商超生态链，早期专注于品牌输出。为此它不惜提供补贴，帮助小卖部换上统一的店招和装修。创办仅一年就“俘获”了1.7万家小卖部。但是因为小店主带店加盟的机会成本很低，品牌方难以做到严格管理，品牌赋能效果被打了折扣。

程度最浅的，是京东的“百万便利店”计划。

从今年4月至今，京东在三四线城市、乡镇的普通街道以迅雷不及掩耳之势，让30万家小卖部换上了“京东便利店”的店招。但既没有统一的装修也没有标准化服务，这种品牌赋能只作用于第一次进店的顾客。

不过，不论品牌赋能的程度是深是浅，这并不是竞争的关键。因为背后的“经营赋能”，才是考验各家实力的关键所在。

一直以来，小卖部除了占有地理优势外，经营弱点明显。比如分布杂乱不规律，没有合理规划商品品类，不能洞察消费需求，进货渠道杂乱等。可见，经营赋能是小卖部们的刚需。

为此，美宜佳和雅堂小超一方面给小店品牌赋能，一方面通过指导小店主精耕老顾客，组织全平台动销等方式，提升他们的经营效率。

而京东便利店项目这边，“换招牌”的同时，不忘推广它的“京东掌柜宝”系统，该系统能协助小老板们进行库存和财务管理。

既然经营赋能更为关键，那么能不能直接由表及里，跳过品牌赋能？阿里零售通的做法正是如此。目前，它已经服务了超过40万家小卖部。

具体而言，阿里零售通是一个为城市社区零售店提供在线订货、物流、营销、增值服务等的平台。为更好促成与小卖部的合作，阿里在各地招募“城市拍档”为其服务。

“这款苏打水不好卖，太贵了；夏天到了，饮料至少要各备一箱；散装的小鱼仔要放在收银台旁边，顾客一般结账的时候会拿几个……”在萧山老城区的某间小卖部中，零售通城市拍档孙浩，把店里的商品和库存从价格标签到位置摆放以及库存数量，一一检查，并提出改进意见。

他还鼓励小店老板尝试一些没有卖过的商品。这正是零售通的理念——小卖部未来要走差异化的路线。目前，小卖部的商品同质化程度很高，只有小部分根据周边客群来决定，而差异化的一小部分将是决胜未来的关键。

此外，零售通还在试图为小卖部扩大经营范围，让其像便利店一样，不只是个售卖商品的空间，更是囊括快递寄存、手机充值、送货上门、众包、票务等业务的商业综合体。接下来，零售通还将与手机淘宝配合，基于LBS为小店引流。

要么增加利润、减少成本，要么带来流量、达成销售，小店主们可不管你是互联网巨头，还是本土便利店，也无所谓品牌是否高大上，系统是否好用，他们要的是最后的结果。

美宜佳与7-11不是一门生意

无利不起早。

赋能者整合小卖部，最大的诱惑来自其体量巨大、利润丰厚的供应链环节。这可是一只价值10万亿元的“现金奶牛”。

过去，小卖部的进货渠道主要有两条，首先是以康师傅、可口可乐、乐事为代表的的品牌饮品、休闲食品，他们会向品牌商的最后一级代理商拿货。而所谓的代理商实际上就是业务员。

如果整个地区的销量好，业务员就会占主动权，送货时间，订货批量都有限制。如果卖得不好，也是小卖部吃亏。因为虽然有退换货流程，但实施起来非常困难。

另一条渠道则是小卖部的特有产物。品牌商品的层层加价，使得小卖部主动寻找“灰色空间”。部分经营者会从批发市场拿货，其中就会有真假掺卖的情况。但是工商管理日趋严格，这部分“灰色利润”日渐流失。

正是以上痛点，给了赋能者重塑、掘金小卖部供应链的机会。

去中介化的互联网B2B模式，正是解决方案之一。目前，快消品B2B领域已经有了70多个玩家。2016年，它们总获得了计超过50亿元的投资。

最著名的，莫过于京东掌柜宝和阿里零售通。由于两家公司基因不同，前者的模式以自营赚取差价为主，类似的企业还有惠民网；后者以为渠道商搭建平台，收取服务费为主，类似的企业有哆啦订货、51订货等。

若论体量，最大的则是掌合天下。

掌合天下成立于2013年，曾获得过阿里湖畔山南资本亿元级A轮投资。不同于京东掌柜宝自建仓储+物流的重模式，掌合天下以分站联营方式、城市合伙人模式迅速在快消品批发行业撕开了一个口子。目前，它已经接入了85万家小卖部，2016年交易额到达200亿元。

除此之外，特色企业还有为方便自家快消品牌“大卫之选”铺货的进货宝；以及专注酒水行业的易酒批等。

而无论模式有何区别，这些企业都声称可以通过减少经销层级，让利小B。但小店主们显然无法到所有平台上，挨个比对每种商品的价格。于是，市场上出现了进货比价工具“货圈全”。

目前，货圈全收录了掌合天下、阿里零售通、京东掌柜宝、易酒批等在线B2B平台，及众多的本地批发部20万种快消品商品数据信息，给小卖部进货提供免费的一站式比价服务。

不过，互联网并不是唯一去中介化的方法，连锁便利店同样可以。

眼下，以美宜佳、雅堂小超、芙蓉兴盛等为代表的本土便利店方兴未艾。虽然经常被拿来与7-11、罗森等日资便利店品牌相比，但实际上二者路数并不同。

7-11做的是便利店经营的生意，而美宜佳等的核心商业模式是快消品批发，即线下B2B业务。

这也正是美宜佳们放低加盟门槛的原因。因为只有这样，总部才能向更多零售店批发更多的货品，赚取更多的差价。反过来，只有采购量够大，总部才能绕过层层经销商，直接从厂家或一级批发商那里获得更低的报价。

比10万亿元更大的价值

供应链，是现实存在的一块肥肉。但争夺小卖部的价值，远不止这眼前的10万亿元。

可以展望甚至已经落地的，至少就有五个方面。

第一，大数据的价值。

2016年上半年，阿尔卑斯、曼妥思等糖果品牌母公司不凡帝范梅勒和零售通签订了战略合作框架协议。

此后，不凡帝范梅勒开始尝试利用零售通平台进行动销。在江苏的连云港和安徽的蚌埠等区域，不凡帝范梅勒联合支付宝在小店做了营销活动的试水：当地消费者在支付宝App的口令红包里输入“曼妥思清凉一夏”，就能领到5元红包，可以在零售通小店消费使用。

这个小小的尝试给小店带来了人气；对消费者来说，直接获益。对不凡帝范梅勒来说，意义则更为重大，它终于拿到了小卖部的动销数据。

过去，触达小店是品牌方心中永远的痛。因为多级分销导致品牌方根本不了解详细数据，只知道卖给经销商的数量，经销商日常也没有非常详细的数据留存和数据分析。

所以品牌方只有通过数据公司做入户抽样调查，来获得细致的市场数据，不仅成本高而且不精准。

但是如果产品是从零售通触达到消费者手中，情况则完全不一样。凭借阿里巴巴的数据分析能力，品牌方对市场信息的掌握将瞬间清晰明了。

第二，新通路的价值。

不久前，刘强东在个人头条号上发文，宣布未来五年京东将在全国开设的一百万家京东便利店中，将有一半在农村，要做到每个村都有。

对准农村市场的小卖部，一个重要动因来自供应链的上游。因为中国农村既是这些品牌商过去控制力最弱的地方，也蕴含着巨大的增量空间。

而在新零售大潮下，線上快消品也越来越重视线下渠道。而京东便利店、阿里零售通同样在帮助它们建立全新的通路和消费场景。

2017年7月12日，网络零食品牌百草味宣布正式和零售通达成合作。此前，短短一周时间，百草味已经通过零售通铺货40万家线下小商超。类似的合作案例还有蜀道香、熊孩子等。

第三，社区服务的价值。

目前，现代化的便利店大多分布在一二线城市的商圈和写字楼附近。高企的运营成本，使其短时间内难以完全下沉到全国，并走入到寻常百姓家。

而零散生长在各处的小卖部，无限融入消费者生活。所以，它是当下承接社区服务最好的入口。

其实早在上一波O2O大战时，巨头们就已经尝试过向小卖部推广社区服务。最早可以追溯到2012年，当时阿里、京东、一号店都曾尝试牵手小卖部，发展包裹自提服务。

但是京东的万家便利店计划最终和大多数O2O的结局一样，逐渐淡出了人们视野。不过，这并未影响它们渗透终端的兴趣。

现在，小卖部生存愈发困难，让巨头和创业者看到了整合的机会。于是，它们再次热情地向小卖部推广各种社区服务，从搬家、快递，到彩票、车险，有的甚至做起了电动车充电桩的生意。

除了以上三个主要价值，在金融和传媒方面，争夺小卖部同样充满想象空间。比如美宜佳为创业者提供创业贷款；各大B2B平台以及货圈全为小卖部供应链金融贷款；雅堂小超在合作小卖部中投放电子屏，欲做“小卖部版分众传媒”等。

未来可期。不过，一切都建立在规模的基础上。680万家小卖部待价而沽，一场圈地运动鸣枪开跑。