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给商业模式算笔账

2017-08-11王剑冰

商界 2017年8期
关键词:雨伞便利店亚马逊

王剑冰

当你不知道一家企业为何死亡的时候,万能的回答是“资金链断裂”——这是一个玩笑,但不完全是玩笑。

进入2017年,不得不提的一件事是贾跃亭辞去乐视网总经理职务。乐视作为生态型商业模式的代表,却一直“为现金流窒息”,如今前途也被打上了问号。

商业模式决定企业成败,这个观点很普遍。于是,也许是出于时代的焦虑,也许是因为颠覆的野心,近年来“商业模式创新”这个词汇出现的频率越来越高。但回过头发现,许多企业的商业模式设计都非常精妙,最后却跨不过“钱”这道坎。

性价比从来不是一个很Low的名词,大多数商业模式,都是为了赢得更高的“性价比”:同样的价格,如何提供更好的产品与服务;同样的产品与服务,如何用最低的成本呈现给消费者。

化繁为简,以最单纯的成本与利润为角度考量,企业如何算好商业模式这笔账?

价值是立身之本

先讲一个笑话。

有一家“共享雨伞”公司,在某城市的街头巷尾投放了3万把雨伞。没想到半个月后,这些共享雨伞被“洗劫一空”——用户拿回家后全都没有归还。网友评论:好好的共享经济败给了低素质,共享经济领域又多了一位“先烈”。

谁知道,这家公司的CEO却说:“这个事,其实很多人没看懂”。因为公司不仅没亏,还赚得不少!用户使用共享雨伞需要缴纳19元押金和9元充值费,共计28元,而一把雨伞的成本仅为9.9元。共享雨伞在没有任何门店铺设、品牌建设、渠道费用、人工成本的情况下,半个月就“销售”了3万把,利润为54.3万元。

当共享经济概念兴起后,涌现出了一大批共享模式,比如共享睡眠、共享金融等。而这些企业中的大多数,最后不是沦为笑谈,就是像“共享雨伞”一样走向“小聪明”。而与之类似的商业模式还有:卖假鞋的店主承诺假一赔二,在用户下单后直接寄过去三双鞋,此乃清库存大法;滞销的养鸡厂放话,鸡场旁边的鱼塘100元一天随便钓,钓不到的送只鸡,最后老板大赚,因为鱼塘根本没鱼……

看上去,这些企业都赚到了一笔钱。但实际上,我们从中只会看到投机取巧的心理和短期逐利的行为。

他们的商业模式从来不是讲给消费者听的。成,仿佛是模式之成;败,似乎是模式之败,模式的意义被无限放大,仿佛游戏的玩法可以主宰一切,这种本末倒置,实际上是暴富模式和融资模式。

商业模式服务的真正对象是用户,用户在消费过程中无法获得新的价值,就不会产生复购的想法,永远是一锤子买卖。同样是雨伞,地铁站出口只卖10元一把,一次购买终生拥有。消费者为什么要花更多的时间,更高的价钱去使用共享雨伞?

用户价值是商业模式的立身之本,近年来商界蹿出的黑马、独角兽企业,无一不是绞尽脑汁为用户提供全新的价值。具体而言,可分为两大路径。

第一,改良固有市场。消费者的一些痛点,在现有市场没有太好的解决方案,而这恰好是企业商业模式创新的价值点。

在产品层面考量,用户希望用更低的价格获取更好的商品,于是网易严选诞生了。通过与大品牌的代工厂合作,消费者能够以便宜数倍的价格买到和大牌质量相当的产品。

从用户体验层面挖掘,过去人们解决出行最后一公里的问题时只有两个选择,等车或者步行,两者都需要付出时间成本。共享单车的出现节省了用户的时间,随用随取,用完即停,效率的提升就是共享单车的价值。

以文化层面出发,中国的酒桌文化有不少糟粕,“不喝就是不给面子”。洞悉这一痛点的江小白推出了“青春小酒”,一瓶只有100ml,瓶子小,负担也小……

第二,切入全新市场。如果说第一条路径是通过对标市场上的已有产品,进行从有到优的改良,第二条路径就是从无到有地创造价值。

共享充电宝凭什么能40天融资12亿元?因为手机断电,忘带充电宝,周围又没有充电插座的情况每个人都会遇到,而市场上没有商家为此提供解决方案。即使是一个弱需求,共享充电宝的价值也是独创的,其他企业无法替代。

再比如,迷你KTV之所以一夜之间红遍全国,是因为在它出现之前,用户想唱歌时只能花几百元去趟KTV。而迷你KTV提供了“利用碎片时间满足娱乐需求”的方案,用戶在商场排队、等人的间隙,花上20元就能唱几首。

可以说,商业社会中还没被挖掘的大大小小的价值点,就是企业创新的基点。能否为用户提供价值,决定企业能否立足;为用户提供价值的大小,决定企业竞争力的强弱。

造福用户,也要照顾自己

除了是否创造价值,商业模式的另一个关键词是核心逻辑,即实现价值的方案。真正的商业模式应当由利益相关方共享所创造的价值,从而实现价值的叠加效应。

方案的设计千人千面,其中涉及渠道的建设、产品形态的选择等,每个企业、行业各不相同。但有一点是共通的,那就是以更好的收入成本结构,来支撑企业持续性地传递价值。

新零售是近来商界的热门话题,无人便利店被视作传统便利店的“颠覆者”。

在传统零售业态中,排队结账的时间太久是消费者的一大痛点。2017年6月,获得创新工场3 000万元A+轮投资的无人便利店“F5未来商店”,就借助人脸识别、压力感应、RFID等技术实现了自助结账,大大提高了消费体验。

但是这些“黑科技”并不便宜,一台自助结账机售价大约30 万元,一家无人便利店需要4台机器才能维持运转。同时,设备损耗维护的成本也不低。单纯依靠提升消费体验带来的流量增长,并不足以支撑企业生存。

商业模式落地的基础是“收支平衡”,这是一笔很简单的账,算下来,无人便利店传递用户价值的成本似乎太高。F5未来商店想到了从后端改造供应链的办法。

第一步,F5未来商店通过梳理行业链条,寻找利润流失,资源损耗的环节。换句话说,就是发现新的价值空间。

流通成本过高是零售业的一大顽疾。在多级批发、多级零售的体系中,各级经销商小而散,环节多效益差,每增加一个流通堵点,商品平均加价5%~10%。其中主要的原因是信息不透明,产生了不必要的搬倒腾挪,一些物流公司的货车空驶率甚至达到40%。

此外,高涨的人力成本和租金也是一大痛点。正观品牌顾问创始人张金星算过一笔账:一家雇员3人的24小时便利店,人工成本以每人2 500元/月计算,每月7 500元。假设租金也是7 500元,按照便利店平均20%的毛利率,每月流水需要达到7.5万元才能覆盖这两项成本。而实际情况是,一家24小时便利店往往需要7名员工,工资2 500元,租金7 500元,也已经是多年以前的的行情了。

发现新的价值点后,第二步就是设计解决方案,将价值的损耗降到最低,目的是节省成本,抬高利润。

通过机械臂+智能仓储,F5未来商店打造了一套数据化运营管理系统,统筹商品的库存、运输、分销等环节。哪些地区的终端需要补货,各经销商手中的库存信息、物流情况一目了然,“车不等货,货不等车”。数据的统一调度,为F5未来商店降低了一半以上的流通成本。

同时,通过机器制作鲜食等方式,F5未来商店做到了店内“无人值守”,消费者进店后购买和支付都能自助完成。因为没有员工,没有前台,占地15平方米的无人便利店,SKU能与40平方米的便利店持平,整体运营成本仅为传统便利店的25%。

而这也是商业模式创新设计第三步:再造收入成本结构。

F5未来商店搭建数据化平台属于一劳永逸的投入,硬件方面的成本也相对固定。而一个用固定成本创建出来的商业模式,好处就是其复制的边际成本也极低。随着规模的扩张,F5未来商店的管理成本只会越摊越薄,消费数据的积累还能降低选品的试错成本。

通过以上三个步骤,F5未来商店打造了一个可以让经销商获利,使终端销量提升,收入成本结构合理的方案,最终让“提升消费体验”这一价值得以落地。

纵观商界,京东一开始自营物流不被看好的原因,就是其收益覆盖不了成本。后来通过搭建无人物流中心提高效率,京东最终以一个合理的成本结构,为用户提供更快的物流服务。建立菜鸟物流的阿里,则是通过大数据、新技术结合信息化手段来节约成本,最终目的是为企业“造血”,以支撑其不断地向消费者传递价值。

商业模式不等于盈利模式

商业是丰富多彩的,也有一些很有价值的商业模式,到目前还没有“赚到钱”。

“不赚钱”的企业分两种。一种是不收用户的钱,也就是核心业务不赚钱的。另一种是前期投入过大,回报周期过长,导致迟迟不能盈利的。

考量一个商业模式有没有价值的基础,还是看其有没有用户价值。豆瓣、知乎是典型的核心业务难以盈利的企业,但他们的产品满足了“白领”“精英”阶层的文化娱乐需求。并且在这一点上,国内几乎没有其他平台比他们做得更好。对于用户来说,不花一分钱就能解决自身的问题,使用豆瓣、知乎的产品性价比很高。

那么对于企业自身而言,如果支撑价值落地只能靠“烧钱”,那显然不是一个好的商业模式。

一个细节是,豆瓣网创始人阿北创办企业前曾筹了20万元,后来他发现这些钱“根本用不完”。虽然主业很难变现,但通过豆瓣东西、豆瓣读书为其他商家提供导购服务,豆瓣网第一年获得的销售分成就超过20万元。随着用户的不断积累,如今流量变现成为豆瓣主要的盈利方式。

如果为商业模式算笔账,会发现看起来不赚钱的豆瓣,实际上“净利润”水平很高。据网友估算,2012年,豆瓣读书+电影票务+导购分成+品牌互动广告的年营收约为2 283万元,如今这一數字已经翻了数倍。成本方面,UGC模式节省了内容成本,因为页面多以文本为主,豆瓣对于服务器的要求也不高。据网络资料估算,豆瓣一年的运营成本不超过1 000万元。

主业不赚钱,但通过其他业务将影响力、流量变现,依旧可以实现整体盈利。与之相比,那些前期投入过大的企业,也许是真的不赚钱——他们赚的是未来的钱。

2015年,连续亏损20年的亚马逊首次实现盈利。既然是亏损,就意味着收支不平衡,亚马逊的钱都花在哪儿了?

从1997年写下第一封股东信起,亚马逊创始人贝佐斯就强调大胆投资,不着急短期盈利。亚马逊起步之初的主营品类是图书,在大多数购买行为还发生在线下的十几年前,亚马逊就将电商节省下来的经销商费用,通过动辄6折、5折的商品价格回馈给用户。

同时,亚马逊将大量资金投入到“送货更快”这件事上,用高达50亿美元的现金流租赁飞机、建设航空速递、建设仓储物流中心,借此打造了全美、甚至全球最大的互联网商品流通体系。

贝佐斯还不止一次地强调“当购买变得更容易时,销售额就一定会增加”。亚马逊技术费用的营收占比高达20%~30%。与之相比,京东的技术费用营收占比不足2%。亚马逊2002年推出云计算服务、2005年推出Prime会员服务、2016年送货无人机首飞,并推出Amazon Go无人便利店……

技术进步的同时,资产负债表里的数字也在不断攀升。资本市场不止一次地质问贝佐斯,这些投入究竟是否必要?

“我们往往关注产品,而不关注用户价值。”沃顿市场营销教授法德尔非常看好亚马逊的商业模式,“亚马逊吸引了一批价值巨大的用户,但这些用户的黏性价值并没有显示在资产负债表里。他的盈利只是时间问题。”

2015年第二季度,“最擅长亏损”的亚马逊实现盈利,利润达到9 200万美元。2016年第二季度,亚马逊净销售额为304亿美元,净利润跨越式增长至8.57亿美元,超出华尔街预期。亚马逊的市盈率几乎达到了中国与A股市场“市梦率”的级别——190倍。相比之下,Facebook的市盈率是60倍,苹果的市盈率只有12.3倍。

再看资本市场为亚马逊商业模式的“定价”:2017年7月,亚马逊市值超过4 800亿美元。巴克莱分析师认为,其市值会在几年之内达到10 000亿美元。

10 000亿美元,直到这个数字出现,业界终于知道亚马逊算的是一本怎样的账。

20年亏损,一朝翻身,贝佐斯在商界属凤毛麟角。在风口成片、泡沫横行的浮躁氛围中,亚马逊对于大多数囿于模式创新,挣扎在生死线上企业来说,更大的价值在于证明了一个观点:算清商业模式的账,跟寻找商业模式一样重要。

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