蚂蚁与大象

在构建互联互通的全球商业版图上，各个经济体正在通过修建基础设施、打造供应链，实现资源、生产、服务、消费的连接。毫无疑问，在未来相当长的时期内，全球贸易将继续强劲且稳定地增长，特别是对于一些新兴市场来说，全球化是一个持续的增长动力。

但对于置身其中的企业来说，更容易融入全球经济的也许并不是“大象”，而是“蚂蚁”。

第一，全球化的竞争主要体现在出口上，在这当中，中小企业发挥了更为重要的作用。

比如，中國出口总量的60%以上都来自那些只有不到2 000名员工的中小企业。而在德国，中小企业贡献了60%到70%的出口量。

德国管理学思想家赫尔曼·西蒙经过多年的研究，反复证明了一个事实—德国出口的引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传，却在某一个细分行业里面做到极致的中小企业，它们中的很大一部分都在各自领域里占据了欧洲或世界市场的领先地位。

类似的情况在中国也同样明显，目前中国有超过200项产品的产量和销量居于世界第一，它们很多来自于一批“小而专”的企业。这些中小企业凭借对市场敏锐的洞察力以及快速反应能力，成为了细分市场名副其实的“小巨人”。

第二，相比大型企业，拥有单品竞争优势的小巨人企业身段相对灵活，面对的市场标准相对统一，因此也更容易打穿区域市场的边界，获得全球化竞争的参与权。

比如，在大众消费市场里，大型企业拥有更强的实力和话语权，但在细分专业市场和创新市场领域，具备创新能力的中小企业显然更有优势。

世界将会继续发生快速而巨大的改变，在这列高速行驶的列车上，对置身其中的经济体和企业而言，都会被赋予许多意想不到的机会。

一方面，越来越多的国家和新兴市场意识到，不能只依靠大企业，还要大力发展中小企业，因为蚂蚁雄兵所迸发出的巨大能量，将在很大程度上改变全球经济竞争格局。另一方面，中小企业将迎来更多的发展机遇，以及更为广阔的想象空间。

变小而巨大

如何定义那些蚂蚁雄兵般的小巨人企业，他们有着怎样的标准和特征？

—在某个狭窄的细分市场中占有着很高的市场份额，甚至是绝对领先者；多半生产的是一些“看不见的”产品，有着顽强的生存能力和企业寿命；有着简单的组织结构、独特的竞争策略和高度的创新精神；常年专心致志耕耘于某一个细分品类，有丰厚的利润回报，但公众知名度相对较低。

事实上，小巨人企业的产品范围涵盖了整个工业产品、消费产品和技术服务等各个领域，他们大量存在于许多并不起眼的细分行业。这些领域有的起点低、没有太高的门槛限制，但如果能做精做细也有不可撼动的市场地位。比如早年活跃于中国批发市场的“扑克大王”“蜡烛大王”“纽扣大王”等，他们的产品基本属于工业初级制造品，虽然单个商品的利润非常低，但却有巨大的刚性需求，一旦建立行业领先地位，很容易取得规模效益。

时代在变，市场在变，消费者也在变。中小企业的活力在于他们没有大企业那种“大象不能跳舞”的尴尬，而是灵活求变，努力在其价值链上的各个环节深度发展。具体而言，要想成为小巨人，中小企业必须在研发、生产、销售和管理过程中，通过技术创新、管理创新、服务创新或模式创新取得核心竞争力，提供更具价值的产品或服务。

把小巨人企业放在更为广阔的成长维度来看，中短期要建立起核心技术，长期要通过设定行业标准和企业标杆来实现对客户、竞争对手以及市场确实的领导。显然，这是一个艰难但美好的过程。

早在三十年前，赫尔曼·西蒙就提出了“隐形冠军”这一概念，在中国，它更多是一些不被关注的细分行业老大。时至今天，很多小巨人企业身上依然有着隐形冠军的色彩，只不过他们的外延更为宽泛，甚至主动选择“隐身”。

隐身是一种商业模式

小巨人通常都是聚光灯之外的“寂寞高手”。

相比巨头大鳄和那些长期“霸占”主流资讯的明星公司，小巨人企业长期游离于公众视线之外。为什么这些在行业细分领域甚至全球市场拥有支配地位的企业如此神秘？

一个重要的原因是，它们当中的很多企业是B2B的，为机器、部件、软件进行配套生产和服务，其产品服务并不为C端消费者所见。比如，没有人会在购买红牛时关心其在中国市场的易拉罐供应商是谁，因此也很少有人知道奥瑞金公司，每天能生产1 500万个红牛易拉罐；没有人会在意身上衣裤的拉链是谁制造的，因此自然会忽视全球最大的拉链制造公司YKK，年产拉链84亿条，能绕地球47圈。

小巨人鲜为人知的另一个原因在于自身的沉默。在他们看来，缺乏知名度是一件好事，因为这样就没人会注意他们实际的市场份额和市场地位。欧洲最大的合同制药生产商之一Aenova公司甚至认为，“有意减小知名度属于一种商业模式”，因此在其生产的药片和胶囊包装上只出现订单客户的名称，而把自己公司的名字隐藏起来。许多企业严格奉行这项“商业模式”，很少与媒体、学者、研究机构来往，始终保持不为人知。

看上去，这些企业的隐蔽程度与其在各自市场里所处的领先位置完全相矛盾，但恰恰是因为自身对待成功的谨慎策略才使企业得以持续发展。

这样的策略并非没有道理。美国著名管理学家吉姆·柯林斯调查发现，公司老板越少在外面抛头露面，越不知名，公司的成功就会越长远。柯林斯将这样的老板或职业经理人比喻为“犁马”—只关注自己企业的生意，像拉犁的马一样卖力地完成任务。相反，那些热衷于参加各种活动的老板被称为“秀马”。显然，很多小巨人企业的老板都属于“犁马”。

隐蔽与低调并不意味着他们不被直接客户所熟知和信任。对于自己的直接客户，这个市场领导者绝不会“隐身”，相反，他们都在各自的市场里拥有强大的品牌、较高的知名度和良好的声誉。