文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（30）

文：谷朝峰

第58张图：企业效能KPI评估管理模式图

提及KPI的评估，很多4S店管理者可能认为这是一个老生常谈的简单问题。但遗憾的是，根据我们对诸多品牌4S店运营辅导所反馈的信息来看，很多4S店管理者对KPI评估管理认知还停留在一个“表面”状态。即KPI评估管理的目标，往往局限在反映预算进度的业务经营KPI指标上，而发生场景则通常发生在月、周经营分析例会和员工绩效的计算上。

究其原因，主要是管理者对效能KPI评估的价值定位认知不清晰，当然对评估的方向、目标与策略也是不明确的。

基于此，我们给出了一个具有普适性的企业效能KPI评估管理模式图（图58a）。模式图的主体是企业盈利提升策略架构，它是以组织管理（功能责任定位、岗位技能匹配及团队协作配合功能）为基础，以业务流程和管理支持流程2个流程体系为落地支撑点，最终借助于有效的KPI评估管理才得以实现的。

由于KPI评估管理在图中担负着对业务流程体系与管理支持流程体系同时进系统性控制的职能，由此可以充分说明，效能KPI评估对企业持续盈利水平贡献的重要性。

除此之外，从企业效能KPI评估管理模式图中，我们还可以获得以下3点重要信息。

（1）管理的范围涉及对企业整体运营质量水平的监控

如果说运营评价和现场评价是侧重于对业务执行标准和客户体验标准符合状态的对标性评估，组织效能KPI评估则是指用量化的KPI指标数据来度量企业整体运营质量水平，以达到评价组织或岗位工作效能的目的。

这里的企业整体运营质量水平可以理解为，为客户提供销售、售后和衍生服务的质量水平，以及内部管理效能（企业盈利、客户忠诚度维系、服务营销和组织协调配合等）的质量水平。

进一步讲，KPI评估涉及的管理范围，是业务流程体系和管理支持流程体系中全部流程的运营效能，而不仅仅是所谓反映预算进度的业务经营KPI指标。

（2）管理的基础需要组织功能的健全作为保障

KPI管理的基础是建立在组织管理健全的基础上，它包括：组织中各成员的职责要明确；岗位技能应该匹配；而且具有团队协作配合功能机制。

（3）管理符合情景导向、系统导向和精准导向原则

所谓情景导向，是指KPI的选取与控制要切合当前运营的实际状态，运营评价和现场检查的评估信息都可以作为KPI评估管理切入点的重点参考。

所谓系统导向，是指KPI的选取与控制要体现系统的关联性，一方面要用BSC管理架构的思维去设计与分析问题；另一方面，也要兼顾执行过程KPI、检查过程KPI和结果输出KPI，要形成三位一体的呼应关系。

图58 a 企业效能KPI评估管理模式图

图58 b 服务盈利提升路径

所谓精准导向，是指KPI的选取与控制要符合MECE原则和最合理对标性管理原则，而且要量化到确保能实现精准控制的子KPI等更为细分化的KPI。需要说明的是，所谓量化的KPI指标数据，除了包括量化的比率和数据，也包括运营评价和现场评价形成的，各类开关项汇总的符合率类指标。它们都可以作为我们管理的方向和抓手。

（4）企业效能KPI评估管理模式应用案例分析

为了更好地说明企业效能KPI评估管理模式图的应用价值与方法，笔者在这里给出一个售后服务盈利能力提升的实际案例，以供读者学习和参考。

笔者曾经在某集团担任副总经理期间，下属某品牌4S店的售后保养、维修以及钣喷业务的产值，在激烈的市场竞争环境下出现了连续下滑的趋势。该店服务部负责人几乎用尽了所有的服务营销策略，然而效果却不明显。

笔者到这家店现场调研后发现（前文介绍过的，运用运营评价和现场体验评价工具），该店服务部门的服务质量水平和客户忠诚度维系质量水平都存在很大问题。其中，服务质量水平方面存在的问题有：车间功能区动线不合理；现场施工脏乱差；保养维修动作不规范；喷漆作业不规范；机电和喷漆交车延时现象较为普遍。而客户忠诚度维系质量水平方面存在的问题有：客户流失率超过35%；客户预约率仅为1%；客户忠诚度维系处于非管控状态。

基于上述调研结果，笔者建议的整改方案重点集中在车间功能区硬件、双人快保服务、增值免检服务、单面快喷服务以及客户关系维系等5个模块上。一方面，要规范车间功能区硬件和软件管理的相关标准，建立客户维系基准；另一方面，对5个模块设计了相应的管理指标，以便进行动态的过程评估。

其中涉及服务质量水平的KPI指标为：硬件管理日检符合率、双人快保服务检查符合率、单面快喷服务标准符合率、准时交车率、增项产值、机电工位周转率、钣喷工位周转率和日均喷漆板件件数。涉及客户忠诚度维系质量水平的KPI指标包括：服务顾问新增流失客户、服务顾问维修建议提醒率和服务顾问预约率等。

有了KPI的情景化与系统化的疏理，笔者接下来2个月的工作重心就是围绕这些KPI指标进行精准化的过程管理，例如每天进行KPI走动式管理和岗位式分析提升等。经过2个月整改后，售后保养、维修以及钣喷等业务的产值增长率均超过20%，其中售后保养的产值增长率超过30%。

如果将本次售后服务盈利能力提升的方式总结一下，便可以得到一条清晰的服务盈利提升路径（图58b）。这个路线充分体现了质量、客户和利润的逻辑递进关系，即先由车间服务功能标准的导入优化；再到通过与之匹配的KPI评估管理实现客户开发与维系；最后，实现利润预期达标自然是水到渠成的事。

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。