王兴玲+韩涛

摘要：HRP系统是医院现代化物流管理系统，笔者所在医院将成本管理融入HRP系统，使成本管理由被动核算转为主动监督、主动控制，全面提升了医院成本管理水平。通过一年多的实践，HRP系统在医院成本管理方面收到了满意效果。

关键词：HRP系统 医院 成本管理

随着医院信息化水平的不断提高，医院综合管理能力不断提升。笔者所在医院以HRP系统为依托，将院内物流管理与成本控制融为一体，打造了全新的成本控制平台，实现了成本管理由被动向主动的转变。

一、医院物流管理（HRP系统）存在的问题

HRP系统是指医院物流管理体系，物流的价值表现就是医院运营成本。由于医院条件不同，物流管理现状各不相同，笔者所在医院的物流管理主要存在以下问题。

（1）原物流管理系统不适应医院现代化管理的需求。笔者所在医院原物资管理系统已经使用13年，原为HIS系统下的一个子模块，在当时有效地提高了科室工作效率与医用耗材的管理并降低了工作的错误率。但随着时间的推进和业务量的增加，医院原有软件无论在应用功能还是在底层结构上都已不能满足院内供给模式的需求，更不能满足成本管理的需求。

（2）管理成本大。管理成本大主要体现在以下几个方面：一是库存大。按照传统库存要求，库存物资应满足临床三个月用量，造成大量物资积压。二是仓库面积大。库存大必然导致仓库面积大，增加资源配置。三是人员多。按照财务管理要求，库存物资要日清月结，直接增加人力成本。四是隐形消耗增加。库存大，必然造成报废多、浪费多等现象。

（3）信息渠道不畅通。仓库无法直接了解临床需求，临床也无法了解库存情况，供需信息不够畅通，无法满足日益增长的管理需要。

（4）对重点成本无法追溯管理。高值耗材价格高，动辄上万元，是医院重点管控的成本项目，传统手段无法对高值耗材进行追溯管理。比如：一根導管的生产厂家、供应商、价格、产品编码、领用部门、使用患者等信息。

二、HRP系统在成本控制中的作用

医院资源计划（Hospital Resource Planning）是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。目前，公立医院将HRP系统作为物流管理的信息平台，不但大大提升了供应保障能力，在成本控制、成本管理方面也发挥了不可替代的作用。

（1）实行集中配送，提升供给保障能力。HRP管理系统要求医院只能面对一个供应商，实行库存物资集中配送，库存物资所有权归配送公司。集中配送后，医院由面对众多供应商到只面对一个供应商，改变了过去面对杂、乱、多的供应商从而带来的不易管理的状况，供给保障能力明显增强，同时也规范高效。笔者所在医院从2015年1月实行医用耗材集中配送，结束了过去由近200家医疗器械公司供货的历史，在原价格、原品牌不变的前提下统一交由具有较强的服务经营管理能力的医药企业统一配送，配送公司派其业务员常驻医院负责统一配送、验收、账目核实和参与库房的管理等工作。通过一年多的运行，取得了良好的效果。

（2）运用数字定位，统一划分成本字典。按照国家相关法规条例和部门规章，结合笔者所在医院实际情况，实行所有耗材同国家食品药品监督管理局颁布的“医疗器械注册证”名称统一，医疗耗材编码借用医疗器械68分类指导原则，重新编排成本字典，实现数字定位，分类索引。目前，全院医用耗材和器械实行统一名称，统一分类、统一管理。现收录整理了7887个品规的物品，提高了收费、消耗、库存和统计信息的准确性，打破与各职能科室及临床科室信息交换中的屏障。

（3）建立全新的“互联网+物流”一体化物资供应链，开启成本闭环管理模式。建立医院同供应商基于互联网的信息一体化协作平台，实现库存状态、采购订单、科室请领、物品流向、处理状态等内容的互通互联、信息共享的供应链新模式。供应商提前预知医院需求，按需备货，大大优化了供给流程。在经济核算中，所有物资对应的都是成本，所有成本项目的采购、库存、应用做到了全流程自动化网上闭环管理。

（4）加强重点部门成本监控，实行二级库标准化管理。将HRP系统延伸到病房及手术室、导管室、检验科等重点成本管理部门，实行定额、定量、标准化管理，杜绝随机、随意领取现象，医院统一派人按标准配送。手术室、导管室、检验科等重点科室是成本管理的难点和重点，其消耗的卫生材料占全院的65%，是成本管理的重中之重。这些重点部门，医院派仓库节省下来的人员专职管理，既加强了监督，又帮助科室控制成本，提升了医院的精细化管理水平。

（5）严格收支配比原则，加强重点成本管理。重点成本主要指高值耗材类成本，特点是价格高、用量大，占全部卫生材料的一半以上。在使用过程中，领用部门多，消耗去向复杂，容易产生漏收费、错收费、物品遗失、过期失效等管理漏洞。针对上述问题，HRP系统采取“收支配比、重点监控、绩效挂钩”的管理模式，对各病区和可收费物资进行收支配比的管控。主要做法是：设立物资系统产品字典与HIS收费项目对照关系；通过与HIS系统连接自动获取材料收费相关数据，对材料消耗数量与收费数量、材料成本金额与材料收费金额进行关联分析；对单个物品阶段内收费数量同实际领用量进行分析对比，并可通过会计期间、物资类型、收费项目等条件提供物资收支配比分析报表，为管理部门提供量化数据来分析材料使用与收费的合理性和重点材料的后台的监控；对临床病区收支配比的异常情况进行问题分析、督查改进，并与绩效挂钩。总之，严格收支配比原则对降低科室不合理消耗、错费、漏费等现象，发挥了不可替代的作用。

三、主要体会

笔者所在医院的HRP系统已经安全运转一年多时间，系统日趋完善，效果日趋显著，主要有以下几点体会。

（1）盘活资金、提高效率、降低成本。HRP系统启用后，通过信息共享，资源融合，真正具备了实现“零库存管理”的条件。也就是说，由于供需信息渠道畅通，无需备货，所有库存物资是配送公司的，医院库存物资金额账面为零，医院按照实际领用量，直接进入入库、出库及付款流程。通过“零库存管理”，为医院盘活了300多万元的流动资金。具体效果见表格。

（2）杜绝跑冒滴漏，提高管理效益。HRP系统凭借信息化能力大大提升了医院成本管理水平，所有成本项目来有记录去有轨迹，上可追溯到供应商、生产厂家，下可追溯到科室、项目、患者，有效避免了诊疗过程中各种原因的漏账、错账现象，使医院的成本核算由原来的被动核算，到现在的主动监督、主动控制、主动管理。

（3）实行集中配送，降低采购成本。集中配送后，从众多配送商到单一配送商，医院可以形成合力，充分发挥量价优势，加压物品采购中的“水分”，采购成本明显降低。以笔者所在医院为例，实行集中配送后，平均采购价格下降超过10%，每年节约采购成本2000多万元。

（4）实现了准时制供应式服务（JIT：Just In Time），提高服务保障水平。准时制供应式服务即根据科室需求在指定的时间，将指定的品种，指定的数量送到指定的地点。构建一个以需求为导向的物流环境，在从根本上实现效率、成本最优化的同时，实现物流服务最优化。

总之，HRP系统的实施，使笔者所在医院的物资管理实现了规范化、数字化、协同化、精细化的“四化”管理，减少了多余的环节、多余的人员、多余的空间，实现了效率、效益最大化。同时，使医院的成本管理由被动核算转为主动监督、主动控制。

（作者单位：山东省泰安市中心医院）