张昊民　陈静文

内容摘要：如今跨国零售企业在我国零售市场上仍占有很重要的地位，虽然他们自身也遭遇到各种新的问题和挑战，但雄厚的基础依然能确保其主导地位。我国的本土零售企业这些年也有快速的发展，很多本土的零售业在当地甚至占有主导地位，例如北京的物美、江苏的苏果、上海的百联等，他们能发挥自己的本土优势，各方面赶超跨国零售企业，但是这个毕竟只是部分地区的部分超市，要全面提升我国零售企业的实力，必须在更进一步创新发展的同时好好研究跨国零售企业一直取得成功的精髓，只有不断学习，才能不断进步。

关键词：跨国零售企业 发展战略 超市

跨国零售企业在华发展过程中的业态扩张战略

随着零售业的发展，我国零售业开放政策也随之发生了一系列的变化，政策的推进经历了由定点试验—半开放—全面开放的過程，外资企业也由此一步步渗透进入我国市场，并在我国全面扩张开来。随后就是各种大型超市的开业，到2005年的时候外资大型超市就已经占到了四分之一，中外合资的一般百货业态就只有6%。在一百家快消品零售企业中，十家外企中就有475家店铺是大型超市，占了总数的1.7%，而销售额却高居22.8%。2010年连锁百强企业的销售额就有1.67万亿，同比增长高于20%，社会消费品的增长幅度都比它要低2.8个点。门店总数达到了15万个，同比增长了接近10%。大型外资超市的主导地位已毋庸置疑。五个外资大型超市（沃尔玛、家乐福、易初莲花、麦德龙、特易购）新增的店铺数都比上一年增加了22%。外资企业基本整体上发展速度比较快，开店的数量也持续上升，销售额也稳步上升。2013 年店铺的增加幅度超过20%的外商投资企业就有6 家，这个在2011 年的时候只有2 家。而且不只是大型超市在我国有所发展，其他的各种业态也逐渐在我国出现并扩张开来，比如仓储式商场、会员店、大型超市等（见表1）。

随着我国经济发展水平逐步提高，越来越多的外商投资者到我国来拓展业务，不断开发我国零售市场，一般大型的跨国零售企业不仅仅是只依靠发展一种业态，而是多业态同时发展。现在各种业态充斥着市场，我国的零售业市场上已经是丰富多彩，零售业以后的发展也会是新颖多变的。

跨国零售企业在华发展过程中的空间扩张战略

（一）渗透式扩张

渗透式扩张是先有一个中心，再以这个中心点连续地在周围空间上扩散，使得市场彼此之间是相邻靠近的。彼此文化相同，经济发展相似，而且供货储货方便，供应链系统能发挥最大的作用，同时可以共用一个物流中心，大大降低运货成本和损耗，但是这种扩张模式的弊端就是扩散的慢，并且在范围上太局限。采取这种战略的代表就是欧尚集团，它是法国零售界的第二大集团，在我国主要经营的是大型超市，最先是在1999年将目标定在上海，两年之后开始向外扩张，延伸到周边的苏杭、南京和无锡，2005年之后又将市场深入到长三角地区，这样以上海为中心扩散开来，开启渗透式扩张之路。欧尚将主要目标锁定在长三角地区，特别是东部沿海城市，由此展开扩张之路。

（二）跳跃式扩张

跳跃式扩张则是不连续反而间断式地扩张。即拓展的新兴市场与原来的市场在地理上不是相临的，中间是有间隔的，但是一般会选择经济发达、人均收入较高、市场发展完善、投资环境好的城市作为基点，所以所选的每一个点都是独立的、不相邻的，主要是一开始就在各大城市打下基础，由此来拓展自己的业务范围。典型的就是麦德龙集团。其主要经营的是仓储式商场，开设的第一家现购自运商场是在上海，2000年以前，麦德龙的8家门店主要是分布在长江三角洲，随后扩张到重庆、大连、西安、武汉、沈阳、天津，逐渐进入我国华中、华北、西南、东北的市场，2005年以后，麦德龙又向华南进军，在深圳、广州等大城市扩张，它是有选择性的挑选城市，一般是在发展程度较高的一线城市，以求在各大地区都有它的势力来扎稳根基。

（三）复合式扩张

复合式扩张是前两者的结合体，先在同一等级上选择城市，作为中心发展地区，然后再根据这个城市来向周围扩散，这样就使得企业的据点在空间上是零散不规则的，但是每个小区域内又是连续不间断的，形成各大区域共同发展，跨国零售企业在起初会选择高等级的城市进入，由于市场比较成熟，经济发展迅速，只需要较短的时间就可以稳定下来，等一切安排适应好了以后就可以在附近寻找下一个新的市场，这样彼此之间又可以保持联系，供货调货都很方便，成本也不会太高，还可以由中心城市地区店铺发展拉动周边的门店发展，以最短的时间适应市场。不过这种扩张方式比较霸道，对企业自身的要求非常高，必须有大量充足的资金、高标准的经营规模和效益做支撑，才能承受早期进行跳跃式扩张的高成本投入，还有后期渗透式扩张的大量资金，并且一开始还可能是亏损而非盈利状态，所以采取这种复合型扩张的企业往往都是实力强大的大型跨国零售企业，代表就是世界上最大的零售商沃尔玛。沃尔玛在2000年以前开设的店铺是在深圳、昆明、大连，随后又进入到东北、西南以及华北的几大中心城市，稳固了之后又接着在各中心城市周边扩张，完成了大范围占地之后，2007年便转入到各省份的中等城市或小城市，扩大自己的市场范围。

跨国零售企业在华发展过程中的本土化战略

（一）零售技术本土化

零售技术有两层含义：一是零售企业所采用的系统、方法和程序等科技手段；二是零售企业文化、理念、惯例等软性要素。这两个方面共同决定了零售企业的经营发展方向。零售技术本土化一般是指零售企业在跨国转移过程中根据自身的战略定位，将原有的技术与目标国的情况相结合的创造过程。一般零售技术的本土化的重点在于供应链的管理技术的本土化，必须与上下游供应商和消费者之间协调好。但对于跨国零售企业而言这个是需要时间适应调节的过程，沃尔玛在美国的先进的卫星定位系统和高效的物流管理技术在我国都受到了一定的限制，认识到这个问题之后沃尔玛就根据我国的国情尽量做了最大的改进和调整来适应市场的环境，沃尔玛在采购方面一直坚持本地采购，这样既降低了采购成本，又和供应商们建立了良好的合作关系，促进了我国制造业的发展。但是沃尔玛筛选合作的供应商非常严格，确保不出现问题，沃尔玛所采用的这种供应商本地化策略为其以后持续为市场提供货真价实的产品提供了可靠的保障。沃尔玛还通过利用我国生产商所拥有的制造成本的优势，实现其自有品牌的生产。

（二）人力资源本土化

人力资源本土化是指跨国企业中的员工采用目标国当地的人员构成。当地的员工更加了解当地的风俗习惯、文化底蕴和经济环境，并且更亲近消费者，也更易与政府打交道，确保企业文化与当地的氛围相融合，另外，人力资源本土化会消除消费者心中对企业产生的距离感，使消费者更容易接受该企业的产品和服务。跨国零售企业在我国大多也都是聘用本土的员工，除了少数的高级管理人员，在人力资源上基本已经实现了本土化。

（三）运作模式本土化

跨国零售企业在长期的经营管理过程中都有一套自己专属的运营模式和管理方式，能够使企业更高效地运行，但是整个模式是在自己国家的大环境下创造出来的，到了目标国后由于当地的环境、设施配置等各方面都发生了改变，原来的方案就未必被使用或者未必占有优势了，必须与当地的环境相结合重新规划调整运营模式，发挥企业的优势。麦德龙一直以来都主要采取的是现购自运的模式，麦德龙为满足企业、事业、政府、团体等一些专业目标客户的要求，对于商品的包装尽量以大包装为主，厂商及顾客要对商品进行自行托运。但是这种模式并不能很好地适应市场需求。对很多顾客来说，最关键、最迫切需要的是能专业配送的服务，以方便其购买和收到货，于是麦德龙针对我国的国情也增加了免费配送业务，另外麦德龙还有亲自上门提供会员卡及小样的服务，让更多的人了解麦德龙、选择麦德龙。

（四）经营模式本土化

经营模式的本土化包括产品结构的本土化、品牌本土化和业态本土化。不同的国家或地区的居民生活水平、传统习俗、都市化水平、储蓄情况等都各不相同，这就造成他们对产品的要求也有较大的差异性，跨国零售企业必须做到全面的本土化才能最大程度地贴近消费者的需要，满足不同地区、不同层级的消费者的需求。

跨国零售企业在华发展过程中的规模扩张战略

（一）建店自营式扩张

建店自营扩张是指跨国零售企业充分利用自身拥有的所有资源来自建门店并直接经营的方式，此类扩张属于传统性质、实质性的扩张。自建店扩张的风格是自我能力强、独立、强大，便于自营，而如果企业的财务基础不是很牢固，扩张的风险将不言而喻。因为是白手起家，所以新建门店的管理体系及周围环境将得到重新考验，优良的店铺选址及店面环境的考察是其中不可缺少的一环。选择一个店铺地址可以说是一个不可更改的决定，这将体现未来十几年，甚至几十年生意的好坏。当市场改变了，政策改变了，商品的变动、投资的方向都可以重新更改适应这些变动，但是自建店的战略位置却一般不会去变化。正确的投资者，应该去做详细的市场调查，通过数据可以告诉投资者一些合理的建议，这样，在新门店运营起来之后，业绩才会按照之前模拟的慢慢爬升。图1显示了建店自营式扩张的主要工作流程。

在选址的过程中，由于不同的零售企业有不同类型的经营方式，所以这些方式对店面的环境，人流量的需求以及货品的需求差别不一样。在确定了跨国零售企业的经营模式后，选择地址的方式就有了一个大致的方向，经过一系列针对明确的市场调查后才可确定大致范围。再通过具体的问卷、试营业等实际考察，可以对具体的业绩有一个评估方向。由于一个商圈的购买力由常驻的居民和流动人口组成，所以调查内容也可以分别对这两种类型的人群进行开展，具体可以有购买力、购买需求、收入情况、习惯等。种种数据将会形成一个模拟购买量，进而可以推算出商圈可能获得的营业额及利润，由于跨国零售企业的投资收益周期比较长，因此，良好的市场调查可以对门店的损益及投资回收进行很好的估算。门店的大小可以在初期进行确定，经过一系列的市场调研，投资者将开始面临具体选点，可以先开始对几个区域进行踩点，挑选最合适的区域，根据自建店的经营理念和发展方向开始选点。

自建店经营扩张一般来说有两种策略，一种是购买土地然后在土地上自己开发，另一种是租用别人的地方自建店。两种方式都有自己的优缺点，企业可根据当地的商业环境和企业的具体情况来进行选择哪种策略最合适。

（二）特许加盟式扩张

特许经营扩张可以说是一种加盟性质的扩展，是指受许人可以依靠企业提供的品牌进行经营，而受许人享受企业所拥有的一套完善的技术及管理方式甚至是半成品或成品商品等资源，由受许人直接经营门店。一般来说，企业向受许人提供特许经营权，并在产品、服务方式、营业技术、培训、采购等方面进行一定的指导和助力，当然受许人也需付出一定的报偿，一般是通过上交加盟费来进行的。

这种扩张方式的优缺点也很明确，其优点是企业投入少，只需对加盟方进行固有的技术引进、管理指导。企業将实行的是低成本甚至说是无成本扩张这样它们将会避免面临资金投入带来的风险，根据受许人的投资门面大小可以获得不等的加盟费，但缺点同时也暴露了出来，由于是受许人直接经营，企业对店铺缺乏具体的管理，导致有可能管理理念发生偏颇，但是这种扩张方式不是什么情况下都可以运作的，一般餐饮行业以及小商品零售行业这种模式比较适用。但是大型连锁的超市资金基础高，很难或者说很少有投资人愿意开展该模式，而且受许人预计的收益时间和大型连锁超市的一般收益周期总是达不到共识，部分经营者由于收益较慢或低，甚至会私自违反相关规定和合同更改价格或者贩卖其他商品。因此，企业选择合适的加盟者需要对人员和店铺进行考察，并不容易。

虽然跨国零售企业在我国很少采用特许加盟经营的扩张方式，但是不代表这种方式就不好，而在某些时候，特许加盟经营还是可以成为企业的一种扩张方式的，甚至说可以为企业带来一些利益。例如天津的家世界大型连锁超市，它在武清、蓟县的郊县地区通过特许加盟的扩张方式开设了“家乐”仓储式超市，取得了非常不错的业绩，更将扩张势力扩大到了边远地区，为以后在该地区的发展做好了铺垫。另外，世纪联华、物美等国内连锁超市也在开设直营店的同时开放了特许加盟业务，并且加盟店的销售额也占了总销售额不小的比例。

（三）资本联合式扩张

资本联合式扩张是指跨国零售企业用资金或者其他资产形式来与其他企业一起组建新的企业来扩大规模的一种扩张方式。其中合资的对象是否是零售企业都可以。比如家乐福在1989年进入我国台湾时，就曾经与“统一企业”合资开办了家乐福台北店和高雄店，在新兴区域的企业，可以与当地的企业进行合资，新企业的成立是由两个企业一同出资完成的，因此共同拥有一部分股权，同时在利润、风险及经营管理的控制权上都是共同分享的。由于有本土企业对当地市场非常了解与熟悉，所以跨国零售企业在外界环境上的阻碍会变得很小，部分相关部门相互更加了解，便于企业在区域前期发展不受阻力，并且可以使企业享受到更多便利和优惠。例如家乐福在我国扩张的过程中每到一处都会需找有经验的当地企业一起建立良好的合作关系，从而能在短时间内融入市场熟悉市场，一般家乐福在选择合作方时都会尽量选择融资能力强，与当地政府关系熟络的企业，对家乐福而言需要占领战略性资源，及时占据有潜力的商圈，形成规模优势。然而事实也证明家乐福的战略是非常成功的，它的迅猛发展与得到当地政府的支持是分不开的，而不仅仅是在于固定的消费者。

选择合资的扩张也要有所考虑，需要防止合资企业对其的冲击，必须保证在主次关系上始终处于优势，可以采取很多方面进行控制，例如在股份制上占取更多的份额，或者在合约上例举对本企业的一系列便捷之处，比如经营决策，业态方式等，对于企业整体的管理理念及模式、运营方式、输入输出情况有了一定的要求之后，合资企业在本企业的控制下才能够不会有被冲击的势头。如果没有这些约定，今后的经营将受到影响，内部造成不符合稳定市场的态势，从而降低企业的整体效益。

总而言之，合资扩张可以使企业前期在本地市场站稳脚跟，并且极大地提高扩张速度，由于受到本地部门或企业的支持，在外部环境紊乱的情况下，也能够稳定长久的发展。企业在后续的经营管理是可以得到一些便利的，因此合资扩张对于跨国零售企业来说是一种比较理想并且使用较多的扩张模式。

（四）资本并购式扩张

资本并购式扩张是指企业通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以增强自身经济实力，实现自身经济目标的一种扩张行为。而针对于大型超市并购是公司实现其加强实力的愿望的一种方式，使资源更加地集中，可以推动企业的发展。其中资本并购式扩张可以进一步分为收购式扩张和合并式扩张，如图2所示。

收购式扩张指的是某零售企业通过资金收购另一企业的资产所有权和经营控制权来实现企业的规模扩张。一般又分为直接收购和间接收购，其中直接收购是指被收购公司是非上市公司，收购的企业通过资金直接购买其资产而获得其门店的所有权和经营权；间接收购则一般针对被收购公司是上市公司，收购企业通过购买被收购公司的股票来控制其经营管理权。很多跨国零售企业在发展了一段时间，资金足够充足了之后都会进行一定程度的收购活动，就像家乐福、沃尔玛等都在我国收购了不少的企业来强大自身的实力（见表2）。

合并式扩张则是由两个或两个以上的大型零售企业通过资产合并和重组来建立新的零售企业，并且一般新企业的所有权和经营权是交由提出合并方。这种合并的行为有时是企业主动提出，有时是政府促成。经典的案例就是家乐福对普拉马德的合并式扩张。1999年，法国两家著名的大型超市家乐福和普拉玛德宣布了一项160亿欧元的合并计划，组成了仅次于美国沃尔玛的世界第二大连锁超市集团，之后“新家乐福”便在世界范围内快速扩张，每年营业额高居不下，取得了非常大的成功，合并双方也达到了双赢的效果。

总而言之，资本并购式与资本联合式扩张一样能够快速提高跨国零售企业的规模扩张速度，而且一般的都是大规模扩张，唯一的区别是对新企业的控制权的归属，对比来看，资本并购式扩张对跨国零售企业的资金实力各方面的要求会更高，需要实力雄厚、资源整合能力强大，不然在合并后的一段时期内很可能因为一些相关方面的观念冲突而导致整合后的资源无法发挥最大作用。

参考文献：

1.马龙龙.零售国际化研究的前沿视角—评汪旭晖教授新著《零售专业技能跨国转移：机制与策略》[J]. 财贸经济，2014（，1）

2.黄欣懿.跨国零售企业在华投资现状及其影响[J].商業经济研究，2015（13）

3.王孜.沃尔玛在华本土化过程中的战略分析[J].知识经济，2009（14）

4.杜霞.国外大型零售集团在华空间扩张模式的实证研究[J].世界地理研究，2012（4）