编者按

赤字企业，靠裁员和提前退休自救是最好的方略吗？无印良品给出了否定答案。那么，它是靠什么“从三十八亿日元赤字实现V字恢复”的？无印良品海外模式的成功秘诀又是什么？无印良品前社长松井忠三在《无印良品世界观》一书中，解密了其力挽狂澜拯救无印良品的传奇故事。

38亿日元的赤字——2001年8月的中期报告让无印良品上下一片哗然。当时无印良品已经诞生20年，也是从母体西友分离出来，以良品计划股份有限公司的名义独立的第10年。在此之前，无印良品一直都保持着高速成长。那个时期被称为“泡沫破裂后失落的十年”，长期的经济不景气使得全国上下一片压抑，百货公司和知名零售商纷纷沉寂。尽管如此，无印良品也没有一次赤字，1999年实现了1066亿日元的营业额。如此惊人的成长，后来被人们称为“无印神话”。

可是，38亿日元的赤字还是出现了。人们的评价也一反常态，开始传言“无印良品的时代将要终结了”。公司内部甚至开始蔓延“这个公司已经不行了吧”的消极情绪。就在此时，我就任了社长一职。

一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门或者出售资产。可是，我认为那不能从根本上解决问题。那么，隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢？

我想到，品牌成立20年，其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢？另一个问题是，品牌的母体西友乃是赛松集团一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。……