摘 要 如今，知识越来越成为决定企业发展和竞争成败的重要因素，而作为知识的载体和创造者，知识型员工是企业提高核心竞争力、获取并保持市场竞争优势的关键所在。当前，我国高新技术企业知识型员工激励方法存在许多缺陷和问题，致使知识型员工出现大量流失的现象。本文拟通过马斯洛的需求层次理论，来研究如何采取更有效方法激励知识型员工。

关键词 需求层次理论；高新技术产业；激励方法

一、引言

在经济全球化的浪潮早已席卷世界的今天，伴随着科学技术日新月异的更新换代速度，我国的众多企业，尤其是高新技术企业面临着从未有过的机遇以及同样残酷的考验，市场角逐日益激烈。企业若想从中存活立足并且获得长久可持续的发展，必须更加注重人才的作用。此外，知识经济作为一种新兴的经济形态也已经茁壮成长起来，并对企业的生产管理方式产生了深刻影响。如今企业的发展壮大更需依赖于知识、智力等无形资产的投入，知识在现代社会价值的创造中发挥的功效已经远远高于人、财、物等传统的生产要素，它已经成为所有创造价值要素中最基本的要素。因此作为知识的载体和创造者，知识型员工成为企业提高核心竞争力、获取并保持市场竞争优势的关键所在。可是，由于知识型员工的工作往往是建立在知识和技术的基础上，主要依赖于自己的大脑，所以很难对他们进行监督，也很难杜绝他们的机会主义行为。所以，如何采取有效方法来激励知识型员工，提高他们的工作效率和工作积极性，成为如今人力资源管理的一大难题。而西方著名的心理学家马斯洛所提出的需求层次理论作为现代企业激励理论的重要理论基础，国内外学者对其进行了大量研究，Jody R.Hoffman等利用需求层次理论进行团队收入分享、利润分享的的激励系统设计，从而达到激励团队绩效的目的。韩伟静等提出对于知识型员工的激励，必须基于马斯洛的五个需要层次理论考虑。故本文拟以马斯洛需求层次理论的基本内涵为切入点，进行当前我国高新技术企业知识性员工的激励问题分析并探寻有效的激励策略。

二、高新技术企业对知识性员工的激励中存在的问题

（一）激励措施无差别化，区分程度不够明显。很多管理者在进行员工激励时并没有把知识性员工从全体员工中区分出来，而是采用同样的办法去激励所有员工，使得激励效果很差。不同类别的员工所处的层次不同，体现在需求上就存在着很大的差异。根据马斯洛的需求层次理论，普通员工的需求层次一般集中在生理和安全需求层面上，而知识型员工的需求大多处于尊重需求或自我实现需求这两个层面。可是很多企业并没有根据知识型员工的特殊需求去设计合理的激励方案，大多还是采用传统的薪酬加绩效的方式去激励知识性员工。在这种环境下，知识型员工感觉自身的需求没有得到满足，自身所处的环境也不利于自己的成长。知识性员工一般对于自身对于公司的价值有着过高的估计，他们还非常在意同事、组织以及外界对于自身的评判；对于工作，他们更为在意的自己所拥有的才能是否在完成任务的过程中发挥出来；对于自身价值是否被公众被认可，他们表现得异常敏感。如果组织的评价同其自身的自我评价差异很大，往往会造成其强烈的失落感与挫折感，最终致使员工流失。

（二）激励机制单一僵化，精神激励重视不足。我国高新技术企业的激励机制存在着严重的缺陷，主要表现是激励方式过于单一，重视短期即可见效的物质激励方式，忽视了具有长期持久作用的精神激励。当前，企业领导者对于知识型员工精神层面激励的重视严重不足。形成这种现象的主要原因就是企业领导者没有根据不同类型的员工特点以及成长需求来设计出灵活的激励方式。众所周知，知识型员工的薪酬相较于其他类别的员工要高得多，对于物质层面的需求已经接近满足，转而对精神需求的获取更加渴望。此外他们的工作主要是一种思维性活动，这使对于精神层面激励的感知要远高于物质层面激励的感知。马斯洛需求层次理论认为，当低级层次的需求得到满足之后，继续满足该种需求也难以再产生激励效果，所以企业要针对知识性员工的精神方面的需求采取行动。

（三）激励对象有失偏颇，激励体系缺乏公平。知识型员工可以分为技术型人员和管理型人员。可现实情况却是高新技术企业的员工激励的主要对象偏颇一方，大多企业的员工激励体系缺乏公平，所应用的对象一般都是企业的管理型人员，对于技术型人员的重视太少，使他们滋生不满情绪，产生工作懈怠行为，创造性和积极性得不到发挥，进而影响企业的发展速度。企业必须认识到这两种类型的知识型员工都是企业的核心人力资源，对于企业的发展发挥着各不相同但同等重要的作用，而且对于中小企业而言，前者的效用更为关键。前者作用的层面是企业创新能力的提高，后者则主要作用于企业的有效运转，他们都是企业发展不可缺少的关键部分，故在激励时不可有失偏颇。在激励方式选择上，由于技术类人才比较看重的是工资报酬与奖励、职业技能开发与培训、工作的挑战性与价值性；管理类人才比较看重的是工资报酬与奖励、晋升机会、企业的发展前景，因此要针对两者不同的需求偏好制定不同的激励方案。

（四）薪酬体系不够完善，长期激励运用不足。薪酬是比较传统的员工激励手段，但是在激励高新技术企业知识型员工时仍然发挥着重要作用，并且其作用被很多高科技企业认可。可在现实中大多企业对其运用存在不足。为数不少的高新技术企业的薪酬激励形式十分单调，主要以短期激励形式的工资和奖金为主，股权、股份、退休金等长期激励的报酬形式所占比重相当低甚至没有。而且尽管股权、红利以及期权等长期激励手段已经被不少企业纳入其薪酬管理体系，但是股权、期权形式的薪酬制度在它们中没有很好地在实践中落实或是发挥出应有的功效。此外，不少高新技术企业在进行薪酬这一物质激励的同时，忽视了它与精神激励方式的配合，比如对于工作时间和工作地点的设置没有弹性，让员工感觉被严重束缚住，工作内容缺少挑战性，丰富性，还有趣味性，显得太过单调枯燥等。

福利作为薪酬体系的重要组成部分，也在实际应用中存在一些问题。当前很多企业福利的制定是由国家规定的条目或是企业长期以来形成的惯例，并没有将其与员工的工作绩效较好地联系起来，使得福利在员工激励方面只能发挥一些保健作用。而高新技术企业大多是采取旅游等集体项目作为福利发放或是强行派送一些礼品或者食品等。这种方式的激励明显地忽略了个体需求的差异性。一些企业以需求信息获取困难、運作手段复杂等原因作为借口，没有去积极地寻求改正措施，使得这种集体激励的方法在仍然盛行。薪酬体系的不完善与运用不合理严重制约着高新技术产业的人力资源管理，进而阻挡了企业前进的步伐。

三、解决对策

（一）根据需求层次合理设置其薪酬体系。以马斯洛需求层次理论为出发点，结合员工个人的内在需求以及内心偏好，企业一般运用的具有经济性质的薪酬可划分为生存类薪酬、保健类薪酬、合作类薪酬和自我实现类薪酬这四种形式[1]。从而知识型员工对应的就是合作类薪酬和自我实现类薪酬。其中，合作类薪酬实现的是员工的社交需求的满足，与变动的系统化薪酬相似，是对员工通过团队合作形式而取得绩效后的报酬，使员工个体的基础社交需求得到了满足，奖励形式以团队或部门奖励、企业年终奖等为主。而自我实现类薪酬实现的员工的尊重需求和自我实现需求的满足，它不但包含着非货币类奖励，如提供教育培训机会和自我发展的机会，而且包含着货币类奖励，如股权奖励、期权奖励等。

故对于知识型员工的薪酬设计应从以下几个方面考虑：首先，对于企业高层核心员工，他们主要薪酬形式可以运用股票和股票期权此类风险与收益都明显偏高的变动收入形。此举不仅能为知识性员工提供进行自我突破的空间，满足他们的自我挑战欲望。而且还能运用这一类型的收入作为昭示其工作能力和成就的积极信号为社会各界所获取。其次，在福利体系的设计上，企业应最大限度地使用弹性福利计划，让运功自主选择符合其内心偏好的福利内容，这一方面使员工的福利匹配其在企业中的所处的层级，另一方面还能尽可能地满足其特定的内心需求，实现 “自我激励”这一目标。

（二）针对不同类型的知识型员工采取差异化的激励措施。对于技术性知识员工，首先要为他们提供充分施展个人才能的空间，授予充分的权利来确保他们在一些重大决策当中有发言权，重视他们的看法与建议，尊重他们的专家权，实现技术员工自尊和自我实现的精神需求。其次，设立创新奖，包括创新成果奖与创新失败奖。创新是一件复杂的事情，一次成功往往伴随着多次的失败。企业不仅要对有创新成果的技术员工进行奖励，还需要积极鼓励失败者，增强他们继续创新的勇气。在创新成果奖方面应设置层次不同的奖金，根据贡献大小来奖励员工，激励他们创新的动力。最后，企业需要为技术员工提供更多的培训、交流的机会。人才之间思想的碰撞交锋才能激荡出智慧的火花，通过与业内顶级人士的探讨学习，才能使员工的知识与创新能力一直保持在同行业的领先水准。

对于管理型知识员工，企业应采取产权激励的措施，使管理类员工的个人努力与企业的目标发生联结，产生激励相容。当传统的诸如工资奖金等激励手段对于企业的核心管理人员作用已经减弱，企业就应当采用取长期薪酬激励的形式，例如股权期权等激励方式。具体而言，企业可以让出部分股权，然后按照高管对企业绩效的贡献来分配这一部分股权，以股份书代替奖金形式。如此一来，企业员工的利益与企业的效益就捆绑在一起，员工的积极性会有大幅度提高。

（三）通过工作轮换使工作具有挑战性和工作丰富化。当员工长期处于某一工作岗位，因为工作内容一般比较固定，员工很容易产生消极情绪或出现工作倦怠现象，影响企业的运转效率。此时企业就可以通过工作轮换或更改工作任务来丰富工作内容。工作丰富化是对员工工作内容和责任层次的改变， 是垂直地增加工作内容，它在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。另外一种有效丰富工作内容的方法就是实施任务组合，它将目前零碎的任务组合起来，形成自然性的工作單元，对员工技能的多样性要求提出更高的要求，而且使员工可以从事完整的工作，并等及时得到工作效果反馈。

（四）创新和团队精神激励。当前大部分企业最缺少的激励方式就是企业文化激励。上世纪六七十年代日本的崛起很大程度上依靠着公司的力量，而公司的力量又来源于企业文化的塑造。当前企业用来激励员工的企业文化主要包含创新和团队精神。创新发展理念作为十三五规划的重要成果，昭示着中国国家战略层面对于创新的重视。创新是第一动力，也是高新技术企业制胜的关键。企业鼓励创新就应该给予人才自由发挥的空间，使人才的个性得到解放，减少组织对他的束缚感，增强其作为一个优秀个体的独立性。而员工独立性太强也会造成对组织归属感减弱等问题。所以应注重团队精神的培养，增加企业对他的向心力。而团队精神实质上就是企业文化的微型化。在高新技术企业中，很多任务一人难以完成，需要团队齐心合力共同完成。团队成员在完成任务的过程中更能增进对同事，对公司的认可，从而形成归属感，留住人才。此外，在绩效考核上偏重团队绩效的考核也有利于团队精神的成功塑造。

四、结语

在现实生活中，员工的激励机制中存在的问题更加复杂，本文只是运用马斯洛需求层次理论这一视角进行了分析，使企业在处理此类问题上多出一个可借鉴的角度。而且，理论与实践毕竟有所差异，企业应在实践中继续探索，从企业治理模式、企业文化、企业性质、企业生命周期阶段、企业规模、社会环境等多方位进行考虑，因地制宜，同时多关心员工，构筑利益共同体，形成独特的适合本企业的激励方法，实现激励效果的最优。

参考文献：

[1]贺伟，龙立荣.基于需求层次理论的薪酬分类与员工偏好研究[J].商业经济与管理，2010（5）：40-48.

[2]王敏.基于需求层次理论的XD公司员工激励机制研究[D].哈尔滨理工大学，2015.

作者简介：

宗树伟，（1993），男，汉，河南濮阳人，研究生，单位：西南大学经济管理学院企业管理专业，研究方向：人力资源管理。