领导者看待世界的“镜头”，对于他们的战略决策能力可能提升，也可能造成损害，特别是在遭遇危机的时候。2010年4月，英国石油公司在墨西哥湾的钻井平台爆炸，导致11人死亡。当时担任CEO的Tony Hayward过度重视此事对自己职位的影响，表现得仿佛这次事故是他个人遭遇的不幸，他的缩放按钮似乎就固定在了最近距离那一档。

拉近。近距离视角通常出现在人员关系密切的环境中，在没有多少外部威胁的繁荣时期，这种个人化的方式是可以接受的，但这也容易让“自我”凌驾于制度，如果管理者发言时开始透露出保护自己地盘的迹象，就是掉进了这个陷阱。自省是一个学习过程，需要一个人以旁观者的视角结合具体情境审视自己的行为。“近距离”会增强对自我的执迷，而自我认知源于“拉远镜头”。

拉遠。拉远镜头，适合高层领导者，对于顾全大局的决策而言是必不可少的，但其中也有陷阱。一方面，关键的利益相关者希望立即看到结果，确定细节无误，然后再支持长期的大局思考。因此，开阔的视野须同小规模的成功并举，表明方案现实可行；另一方面，喜欢远观的领导者可能会因为眼光放得太高，看不见初露端倪的威胁和新兴的机会，也有可能忽视异常状况，认为偶然的异常无关紧要，不值一提。他们忘了，大的方向取决于一系列事件的发酵。而且，喜欢远距离视角的领导者可能会显得冷漠。

调整视角。距离调整不当，会导致失败。拉近或拉远过了头，又无法转换视角，就会出现问题。“缩放”的比喻，让我们可以客观地讨论视角差异，并鼓励人们转换视角——“让我们拉近距离看看这个问题”、“让我们拉远距离，全面考虑一下”。这种动态的能力才是杰出战略性思考的精髓。

摘编自《哈佛商业评论》 罗沙贝斯·坎特