王志川

（中铁武汉电气化局集团有限公司合芜铁路站后四电项目经理部）

摘 要：集成商从技术集成向管理集成的转化，有两点很重要，一是需求管理，二是项目管理。系统集成项目管理是为了使集成项目能够按照预定的范围、成本、进度等方面顺利完成，而对其范围、成本、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

关键词：系统集成；技术集成；管理集成

1 概述

中铁武汉电气化局集团所承担的通信信息工程项目是以在鐵路、城市轨道交通、高速公路等大交通领域负责通信、网络等弱电类设备集成和工程实施的集成项目为主，需要重点关注的是系统集成项目管理。关键关注要点：（1）系统集成正在实现从技术集成向管理集成转变。（2）系统集成商的核心能力。（3）弱电系统集成项目管理的几个要点分析。

2 系统集成正在实现从技术集成向管理集成转变

对于弱电建设工程项目，每个企业都能在其价值链上找到自己的定位，有基础设施提供商、硬件厂商、系统软件提供商、数据库软件提供商，还有开发平台的提供商等等。以前我们讲系统集成商，大多会认为就是做硬件的，就是硬件的拼凑，但慢慢随着这块利润的下降和竞争的激烈，系统集成商开始为整个硬件的服务提供一些增值软件。随着近几年市场的发展，有些系统集成商开始进入咨询市场领域，提供一些业务的咨询，甚至包括系统的规划。到底系统集成商应该做什么，业务咨询、系统规划和后期维护是不是也可以当系统集成来做，其实系统集成商的价值定位关键是看客户的需求，客户希望系统集成商做什么。系统集成商应该具有整合所有系统成功建设和成功运行的各种要素来提供服务的能力。

在现在的弱电项目建设中，系统集成商的角色越来越重要，其中管理因素决定了整个系统建设的成败，技术不会再成为整个系统的主导，以前我们在系统建设的时候，可以把它看成一个独立的技术问题，比如说我们在做一个纯粹的计费软件，做一个网管软件，他所管理的对象都是客观的，现在我们做新的业务系统规划的时候，系统和业务的整个价值连接变得非常重要。一个项目的成败，很多不是技术上发生了问题，而是管理上的问题。

对于任何一个系统集成项目，他首先是作为项目而存在的，他并不因为是弱电行业、技术含量高而不成为项目，项目管理永远是核心。对于项目管理不简单是每个项目的问题，我们单看一个项目的时候，不是看一个项目经理水平有多高，而是看整个企业项目管理水平有多高。

3 系统集成商的核心能力

3.1 系统集成项目主要关注系统集成商的项目管理能力和系统技术能力

对于建设单位来讲，对于系统集成商的选择主要关注什么？会认为什么样的集成商才是真正有能力的集成商？我认为对于业主来讲，最主要的还是需求，业主需要什么？业主需要的是要完成这个项目的管理，需要按照计划的工期、优良的质量、过程中没有安全事故、在合理的成本内完成好项目的建设。这就决定了系统集成商的能力必须具有强的项目管理能力。当然，业主另一方面一定会关注技术的可用性、先进性和可靠性，对于弱电集成项目来说，大多都是多系统、多设备的集合，但又绝非简单的集合，对于其中每种设备、每种软件，就现在的技术来讲都是成熟可靠的，对于任何一个集成商来讲都不成为问题，但整合能力怎样则不取决于每种单个技术本身，而是要求系统集成商必须具有系统技术能力。具有系统接口协调能力和系统联合调试的技术能力。

3.2 项目管理能力对系统集成项目的成败至关重要

根据弱电系统集成项目的特点，弱电集成项目具有子系统、设备生产厂商种类多，系统设备之间硬件、软件的接口多，弱电集成专业和其他如土建等专业的管理接口多，以及技术复杂等特点，决定了系统集成商必须具有很强的项目管理能力。

一个系统集成项目从启动、计划、实施、控制到收尾的全过程中，系统集成商都必须全过程的包括对项目实施的范围管理、分包和供应商的控制、对进度的控制、成本控制、质量管理、风险管理、技术管理等等，任何一个环节均不能疏忽，否则就会失去控制。对于系统集成项目的项目经理，要懂得项目管理的管理手段和方法，善于利用里程碑、网络进度计划等计划措施，善用会议、报表等控制协调管理手段，擅长团队建设，懂得预算成本费用控制方法，能利用法律法规促进系统集成项目的管理。

3.3 系统技术能力是系统集成商能力的体现

作为系统集成项目对系统集成商的能力要求有另一个方面，就是系统集成商必须具有较强的系统技术能力，对于系统集成项目而言，基本都是由多个子系统、多种设备组成，任何一个厂商或设备供应商，其对他自己供应的设备的技术当然不会有问题，他可以作为系统集成商的强大技术支持。

系统接口协调和调试得目的就是为了实现整个系统的最大程度优化，整个系统的最佳性能绝非各自系统和设备的简单堆砌，有时最好的设备简单拼凑在一起发挥的性能是最差的，可能还不如最差的设备按最优化的方式集成在一起发挥的作用。这当然在系统的方案设计中需要优化，设备选型中需要优化，更重要的一点就是系统集成商的系统联合调试技术，这一点仅仅依靠各供应商的技术支持是不够的。需要系统集成商的系统技术支持，需要系统技术全面的技术人员对整个系统进行最大程度的优化。

4 弱电系统集成项目管理的几个要点分析

4.1 全面的范围管理

业务需求是明确项目范围的基础，首先制定详细的需求计划，在此基础上编制用户需求说明书，明确定义系统范围。在范围说明书中明确各阶段的交付物，以及采用的实施方法，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生歧义。

在范围说明书的基础上，进行工作结构分解（WBS）。范围细化至每个特定的工作包，使得分解后的任务可管理，可定量检查，使项目实施人员有章可循，同时便于项目经理在不同阶段有效控制中间成果同时不至于陷入到项目细节中去。在项目实施过程中，用户方项目经理参与关键事项的讨论及决策，关键用户应全职参与项目，并成为项目的中坚力量。

4.2 有效的进度管理

首先适时可行的进度计划是保证进度的必要条件。根据工作分解结构（WBS），对任务进行进一步的分解，明确各个阶段所包含的具体活动，结合项目资源状况，制订项目的进度计划，并利用资源平衡原则更合理的分配各个资源在项目中的活动安排，保证每个项目活动都能有充足的资源分配且不会有资源过于紧张导致进度拖延的情况。

为了保证项目进度的履行，还应制订在不同阶段发生需求、设计变更或不可预见事件的发生造成进度计划不能正常执行情况的进度变更流程，来及时修正为最为可行的新项目进度计划。为确保项目实施进度，防止问题暴露在最后的验收环节，应建立项目问题解决机制，有效减少问题发生概率。

4.3 细致的质量管理

质量管理计划是实现高效质量管理的基础，它为项目的执行提供了基本的质量标准和考核规范，并对质量管理进行统一的规划和设计，起到了纲领性的作用。

4.4 严格的风险控制

项目经理有识别和处理风险的责任。对建设单位来说，工程项目从立项到完成后运行的整个生命周期中都必须重视风险管理。对于系统集成项目，风险管理首先要识别项目中潜在的风险源，然后分析各风险对项目的影响，并选出对项目有重大影响的那些风险以便进一步分析，综合评价这些重大风险对项目的总体影响，对风险进行进一步的量化，再制定并实施控制风险的计划，并确定降低风险发生的可能性并减少其不良影响的方法。

5 综述

项目管理是一项很复杂的工作，项目成败取决于很多因素，要成为一名优秀的系统集成项目经理，不仅需要掌握先进的技术，更需要懂得如何去管理！endprint