孔睿

摘要：TJBG公司自2006年末成立以来，产品结构不断调整并且稳健发展，按照上级公司部署，调整“2+2”运作模式后在生产经营、成本变革、精益管理等多方面实现了稳步發展，但库存长期居高不下的问题日益突出，成为阻碍公司发展的关键问题之一，TJBG公司与客户积极构建共享信息系统，推行智慧供应链，减少公司自身以及供应链公司库存风险，改善销售预测方法，增加采购的预测精度，并设立合理的安全库存，完善ERP预警功能，制定合理的订货策略。

关键词：智慧供应链；安全库存；信息共享；ERP预警

中图分类号：F274；F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-03

一、TJBG公司概况

TJBG公司，成立于2006年11月，是上海BG公司在天津成立的全资子公司，注册资金是12，713万元人民币。主要加工汽车及零部件、家电、机械、建筑等行业所需的板带材等产品，TJBG公司是集钢材采购、剪切、拼焊、冲压于一体的综合性公司，目前主要客户为河北长城、天津一汽丰田、河北凌云、北京长安、北汽集团、北京戴克、丹佛斯、恩布拉科等大中型汽车、家电用户，销售范围辐射整个华北区域，是京津冀最大的加工生产基地。

2008～2010年TJBG公司处于经营爬坡期，产品结构不断调整， 2011～2013年根据上海BG总部的整体战略性部署，北方区域公司由天津迁至北京，TJBG公司和原贸易公司（即：BG北方贸易公司）一体化运营，2014年至今为实现BG总部“精品+规模”的战略目标，提升核心竞争力巩固BG产品份额，BG总部决定在京津地区实施“2+2”一体化运作模式（即：TJBG公司将致力于加工、配送业务的推进及相关用户服务工作，北方公司与天津公司致力于贸易业务，TJBG公司与天津区域的另一个子公司TJBJ公司一体化运营），在共同应对钢材市场低迷的外部大环境同时，TJBG公司在生产经营、成本变革、精益管理等多方面实现了稳步发展，但库存长期居高不下的问题日益突出，成为阻碍公司发展的关键问题之一。

二、供应链及供应链库存控制策略

1.供应链

马士华在《供应链管理》一书中定义“供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以网络技术为依托，围绕需求管理、采购供应、生产作业、物流支持、订单交付来实施的，其目标在于提高用户服务水平和降低总交易成本，并且寻求这两个目标间的平衡。” 因此，从供应链管理的角度看，由于整个网链覆盖了所有参与的企业，由此在运营的过程中保持协调同步，才有可能让这些企业共同受益以达到共赢。这就是供应链管理理论的一个核心理念。

2.协同管理供应链库存——合作计划、预测与补充

从供应链整体利益出发，协同管理供应链库存是重要指标，它要求各级节点企业利益分享、风险共担，共同预测需求、编制生产与采购计划、实施库存控制策略等工作。以库存控制作为供应链管理的核心，通过企业间协同管理，实现资源的充分利用，从而达到多方共赢目的。

三、TJBG公司库存管理中存在的问题及原因分析

1.客户需求预测不准确

TJBG公司通过实施客户需求拉动模式进行采购订货，一般整车厂季度预测生产计划，月度下达销售订单，而TJBG公司90%以上的客户为见单客户，即：TJBG公司为客户垫付资金通过贸易公司在GB钢厂预订期货，期货到库后，公司根据客户的销售订单进行排产加工、运输配送、客户收货、对账结算等环节，客户收到发票N天后回款，通常客户的备货周期（从钢厂发货至原料生产加工出库这段时间）30-70天，备货周期较长，如果营销人员对客户需求预测不准确极容易形成“牛鞭效应”，这是TJBG公司面临的最严重问题之一。

客户需求预测不准确主要有以下两方面原因：

一是初期合作，客户对TJBG公司还没有建立完全信任的关系，如果客户按照实际需求量给TJBG公司下订单，万一发生缺货风险，就将面对生产停线，损失巨大的风险，所以客户为了防止缺货风险，就会加大需求的提前期，将库存压力转嫁给供应商，造成TJBG公司的库存量增加。

另一个原因是面对一些新上市的车型，客户对于新车型上市的销量预测不准，比如长城H8车型，客户预计该车型上市后销售会很好，给出了初始3000台，逐月递增3000台的计划，但实际上市后该车型引发了侵权诉讼纠纷销量锐减，而TJBG公司已按照客户的预测销售量给供应商下了采购订单，大部分原材料变成了库存，由于这些材料的共用性较差，很难使用成品套裁方式进行替代，消耗了近一年时间才将其处理。

2.供应链流程长，库存信息不共享

从BG原材料生产、运输、仓储、生产加工、配送等涉及到很长流程，站在TJBG公司的角度，上游有原材料供应商、运输企业、仓储单位等，下游有客户经销商、运输仓储等单位，形成了供应链上多环节的实际情况，各环节之间的信息数据、使用语言等存在不相一致的地方，每个环节从保证自身需要出发，均留有一定的库存，并且信息不共享，造成了整个供应链上库存居高不下。

四、TJBG公司库存居高不下的表现：

1.库存增长率超过销售增长率，客户库存量超过正常备库量

TJBG公司对库存管理的目标是JIT（JIT，Just in time）管理，即保持实物流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品，但是随着营销人员销售预测出现的偏差，TJBG公司部分客户的库存销售比越来越高，2015年上半年TJBG公司月均库存4.86万吨，月均销售1.83万吨，库存销售比达到了2.66倍。

2.库存结构不合理，超四期以上库存占总体库存较高，委外加工存货增加

超期库存是指长期没有用的零件，根据宝钢国际《经营十项指标自评原则》规定“加工单元长龄库存为四个月以上，并且期末长龄库存/总库存数量<=3%”，2015年上半年加工配送库存中的超四期库存峰值达到了9%，委外加工库存比例达到了4%。

3.居高不下的库存占用了大量的资金成本，承付商票支付的利息影响了公司的获利水平

TJBG公司的库存占用了大量资金成本，共用性差的特殊规格原料、超期锈蚀库存产生大量沉没成本，为了缓解资金压力，TJBG公司用商票支付期货款，由此产生的资金利息降低了销售毛利，影响企业的获利水平。

五、TJBG公司的库存控制改善措施

由以上原因分析，并且结合TJBG公司处于上下游枢纽地位的实际，作者认为，必须从供应链的角度，针对库存形成的原因，统一供应链管理语言，提出关键控制点和标准，提高供应链各环节紧密联系程度，才能够从根本上降低库存。

1.与客户构建共享信息系统，推行智慧供应链

目前宝钢各加工中心广泛使用集团内部开发的电子商务系统平台完成订货下达、采购合同签订、电子对账等功能并与ERP工贸系统接口实现购、销发票的导入与导出，形成供应链上游（即：供应商）与加工中心的共享服务，减少重复性工作，提高工作效率，并满足BG体系内部管理的需要。为了为供应链下游企业（即：客户）提供更好的服务，TJBG公司以长城客户为试点，借助互联网+的应用，推行长城智慧供应链，实现用户零部件视角的供应链精细化和可视化管理，有效降低见单客户的管理风险，减少加工中心和地区公司库存风险以及双方钢材供应和使用的风险，下图为TJBG公司与长城的智慧供应链模式：

TJBG公司-长城业务服务模式

下游客户将自己仓库的安全库存量、最大最小库存、每天使用量、库存余数等信息与TJBG公司共享，使得TJBG公司对客户库存真实情况可以及时了解到可靠的数据信息，当库存量下降到一定数量时，TJBG公司和BG区域公司可以及时向BG总部提出补货需求，保证生产以及区域仓库库存的稳定、连续，提高交付的响应速度以及准确度。对上游供应商，TJBG公司可以即时了解和知晓在途、在库的钢材信息。

TJBG公司的智慧供应链从2016年5月对长城客户开始一期优化完善，逐步向一汽丰田、宝沃、凌云以及航天振邦等家电等用户推广上线，预计2017年底可完成上线。供应链环境下的库存控制模式能通过协同供应链上下游企业，形成战略合作伙伴，以整个供应链库存成本最低为目标，有利于在提高顾客满意度的同时发现企业运营潜在危机。

2.改善销售预测方法，增加采购的预测精度，并纳入绩效考核机制

（1）纳入供应链信息共享系统的客户可逐步实现JIT的库存目标。TJBG公司近85%的下游客户可实现信息共享，这些客户通过信息共享，能够给出相对准确的资源需求，TJBG公司根据各客户的需求，可以合理安排生产计划来满足客户的需求，从而逐步实现JIT的库存目标。

（2）规避预测偏差，加强需求预测准确度。TJBG公司的营销人员可以取到汽车行业整车厂及零部件厂的销售数据，数据源比较全面，可以从这些数据中进行预测，但是这种方法比较主观，为了规避这种预测数据的偏差，营销人员采用平均值纠正偏差，计算公式为：库存需求推定平均值=（最乐观估计值+4×最可能估计值+最悲观估计值）/6，此外，营销人员采取“周周读”的方式对历史销售数据进行分析，结合以往该客户的订单量、出货数据、库存数据进行分析，寻找其中的规律和趋势，将客户订单计划与实际的差异及分析预测的数据定期反馈给客户，听取客户的意见，双方不断的修正预测数据，尽量使客户订单量接近实际需求。

（3）将库存管控纳入平衡记分卡考核。为了从公司整体库存管理的方向出发，将客户库存规模和超期库存日常管控纳入平衡记分卡考核。除了考核之外，营销部门及时发现库存管理中存在的问题，与相关部门一起讨论，针对问题查找原因，做到不推責、不回避，共同制定对策，最终达到降低库存的目的。

3.设立合理的安全库存，完善ERP预警功能，制定合理的订货策略

为了防止市场需求的不确定影响，财务部门根据客户的业务性质设置了安全库存模型，为TJBG公司库存管控提供有效支撑与补充。

（1）安全库存模型测算前提。该模型将客户的配送周期进行分解，即：该周期分为原料周期、加工周期、成品运输周期和开票结算周期，每个周期根据客户的实际情况分为“好、中、差”三个值，经过汇总后，可以得出每个客户的安全库存的上限值、中位值和下限值。

（2）财务人员根据年度营销预案，结合月均实际销售规模和平均库存量，与营销人员讨论后，为客户设置相应的安全库存系数，核定出客户最终的安全库存目标值，业务人员日常订货时参考该安全库存目标值。

（3）完善ERP预警功能，制定合理订货政策。营销人员通过ERP物流管理-捆包查询界面查询库存资源，分析汇总后再提交采购需求计划，财务人员建议在该界面设置安全库存和库龄预醒功能，使营销人员、采购人员不需进行手工查询或人工计算，直接看到预警信息，以下为需要提出预警的信息：

现有库存是否低于或高于安全库存；

现有库存是否超过或即将到达有效期；

是否存在零出库、负出库的情形等；

当资源数量接近安全库存上限、下限值时，就会发出提醒，要求停止或采取相应的资源采购；当物料出现负出库时，系统停止自动计算，不能继续录入出库信息；当资源超期时，将资源采购批次及库存等信息形成报表，发送到相关责任人，采取应对措施。

六、结语

本文针对TJBG公司存在的库存管理问题，从三个方面进行阐述应对策略：

1.从供应链的角度，针对库存形成的原因，统一供应链库存管理语言，提出关键控制点和标准，提高供应链各环节紧密联系程度，与上游供应商、下游客户形成战略伙伴，利用信息化手段，推行智慧供应链，建立共享信息平台，以整个供应链库存成本最低为目标，减少供应链上企业的库存风险及钢材使用风险，缓解引发的“牛鞭效应”；

2.改善销售预测方法，增强预测精度，持续跟进库存管控机制并纳入绩效考核；营销人员采取“周周读”的方式对历史销售数据进行分析，结合以往该客户的订单量、出货数据、库存数据进行分析，寻找其中的规律和趋势，将客户订单计划与实际的差异及分析预测的数据定期反馈给客户，听取客户的意见，双方不断的修正预测数据，尽量使客户订单量接近实际需求。

3.建立安全库存模型，设置合理的安全库存目标，结合月均实际销售规模和平均库存量，为客户设置相应的安全库存系数，为业务人员日常订货提供参考依据，完善erp系统预警功能，对安全库存上、下限值和超期库龄进行预警，使营销人员和采购人员不需进行手工查询或人工计算，直接看到预警信息并采取相应措施。

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