呼延婷

绩效管理，“对”还是“错”

关于企业实施绩效管理，一直以来两种截然不同观点的论争不绝于耳：

一方认为，企业实实在在通过绩效管理获益，绩效管理是企业管理的支柱，是帮助企业实现战略目标，是发展企业核心胜任力必不可少的管理体系，绩效管理帮助企业聚焦于共同目标，使企业全员与企业目标保持一致，通过激励你的员工，发展你的人才来帮助企业赢得市场和客户并持续盈利。

另一方认为，绩效考核造成竞争，破坏员工之间的信任和团队协作，让工作环境变得令人窒息、增加员工压力，员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益，最终损害企业品牌形象、失去客户信任、丢失市场份额，甚至可能发生个人绩效提高，组织绩效反而降低的情况。

这两种观点的争论给一些企业管理者带来困惑和观望，不知所措。为什么有些企业依靠绩效管理成长壮大，而有些企业因为绩效考核怨声载道，甚至人才纷纷逃离？问题到底是出在绩效管理本身，还是在于对绩效管理的认知和管理方式、方法？

绩效管理=绩效考核？

这是个很多人没能搞清楚的概念。无论是HR专业工作者还是企业的各级管理者常常会有这样的疑问：

“绩效管理为什么没有能够帮助我们企业在财务上提升和长进？”

“绩效管理为什么在让个人得到收益回报的同时企业没有得到应得的回报和收益？”

“绩效管理为什么造成了员工之间的不协作和团队之间的隔阂？”

诸如此类的问题反反复复在大大小小的管理研讨会上被提出来。要弄明白这些问题，就需要花些力气去审视企业的绩效管理体系是怎样构成的，包含了什么没包含什么；绩效计划是如何制订的，如何管理绩效驱动战略执行等等。不能简单地将绩效结果的不尽人意归咎于是因为实施了绩效管理。

这些问题的出现，往往是因为管理人员对绩效管理的片面理解，或者从根本上持有错误的绩效管理理念。如果企业在讨论绩效管理，搭建绩效管理体系，以及在实施绩效的过程中没有弄清楚绩效管理的基本概念，总是把绩效考核流程当作绩效管理流程来演绎，并总是从绩效考核的层面来讨论分析过程中发生的种种问题。如果这些考核问题没有解决，绩效管理也就难免成为绩效考核的替罪羊。

企业的共同目标是要创造经济效益。企业要长远发展实现自己的愿景，需要很好的战略用以支持愿景的实现，要实施既定战略，需要战略执行力。

愿景、战略、绩效计划、执行力这几个方面需要有机统一才能实现绩效，才有可能实现长远的发展。所以，企业需要一个工具把愿景、战略、计划、执行串联起来，把短期目标和长期目标统一起来，这个工具就是绩效管理。所以说，绩效管理对企业而言是必不可少的。一般来说对于绩效管理的概念有下面两种认知：

●认知一：周期性管理系统。针对工作任务设定绩效目标和考核指标，推进工作任务的执行，检查任务完成情况，评估结果，并以绩效考核评估结束为周期的终点。

准确地说，这个认知描述不是绩效管理，而是对绩效考核过程的描述，是绩效考核的定义。

●认知二：周期性管理系统。根据企业愿景规划企业战略目标，将企业愿景和战略目标经过诠释成为有意义的工作目标和任务，向企业全员传达经过诠释的企业愿景和戰略目标，开展绩效的具体计划和目标指标的设定工作，在这个过程中取得企业成员的理解和认同。

通过激励驱动绩效计划的执行、跟踪执行的过程、及时解决执行过程中的问题、检查执行的效果并开展绩效反馈评估等手段，检查需要改进改善的方面，将绩效结果关联至改进期望、胜任力发展、人才配置和发展、奖励和报酬等一系列管理活动，以落实绩效结果的应用为一个周期的终点。

笔者认为，认知二对绩效管理的理解较为准确。通过系统的绩效管理，在绩效管理的每一个周期循环开始时都得到上一个周期的绩效结果、绩效改进期望、对胜任力的需要的输入，使得新一轮绩效管理周期从一个上升的新起点开始。这样就形成了绩效管理周期的周而复始和绩效的螺旋式上升。

大多数反对绩效管理的意见其实都是基于对狭隘的绩效考核的认知。认知一经改变，利弊的争议就可以自然化解，至于绩效管理的成效有高有低，那确实是值得探讨的。

绩效管理成功因素有哪些

如何才能让绩效管理提升企业绩效？我们不妨先来分析一下影响绩效的主要因素。

影响绩效的主要因素有外部的经济环境、市场变化、竞争态势、政策变化影响，内部的组织架构、体系流程、激励机制、文化氛围、资源支持、人际关系、个体技能、个体的成就欲望和内在驱动力等等。

有些因素是客观存在的，可能不容易为企业或团队个人所左右，但是在一个良好的文化氛围和高度激励效应的环境中，主观能动性就能够得到极大的发挥，即使是客观存在，也是可能通过灵活创新的应对变不利为有利。

在这些影响绩效的因素中，最主要的、最难的，也是最需要努力加强的，就是通过有效的激励机制提高成就欲望和内在驱动力。

有些企业管理者认为，绩效目标指标的建立和对员工的绩效考评都应该是人力资源部门的职责。这种观念是建立在对绩效考评担忧的基础上的——他们担心有些员工可能对不接受绩效评估的结果进而发生争议冲突，他们不愿意面对或者缺乏能力去面对这样的争议和冲突，所以希望把绩效考核的责任从设定考核目标指标开始就推到人力资源部门。

有些人力资源部门自己也认为，企业的绩效管理和绩效考核是自己的责任，并越俎代庖地去给每个部门设定目标指标，并给所有人员进行绩效评估评分。这样也不可避免地引起矛盾和困惑。很多业务部门经理常常提出质疑：“业务部门的绩效目标和指标究竟是应该由人力资源部门来设定还是应该由业务部门自己来设定，或是应该由上一级管理人员来设定？”

实践中，任何部门在绩效管理中有任何问题都会找人力资源部门解决，这也许是好事，说明人力资源部门被认可为绩效管理方面的专家；另一方面，当绩效反馈和考核中发生争议甚至冲突时，人力资源部门又被习惯性地推到前沿去面对员工，或者当时主管/经理直接把当时员工送到人力资源部门后一走了之，人力资源部门就这样当起了“裁判员”。当绩效管理实施不到位或没有成效时，人力资源部门又会被认为是工作没有做好，似乎人力资源部门就是绩效管理的完全责任方。

在搞清楚绩效管理和绩效考核这两个概念的前提下，我们需要进一步搞清楚企业实施绩效管理的责任在哪里。绩效管理支撑企业实现战略目标，支持企业朝着企业愿景方向长远发展。绩效管理首先是企业最高管理层的责任，然后才是企业所有管理人员的责任。

绩效管理的核心是通过激励员工实现绩效，而管理员工是每个条块上团队管理者的职责。

在绩效管理的实施过程中，人力资源部门既不是主角也不是裁判员，而是应该当好助手，帮助搭建绩效管理的体系流程（包括争议调解投诉流程）、帮助实施关于绩效管理理念和绩效管理能力和技能的培训、给团队管理者提供咨询服务、观察绩效管理过程中的各种管理行为提供管理反馈。各级HR也应该努力实践争取成为在绩效管理方面的内部咨询师，在绩效管理实施过程中要配合和支持各级各部门管理者做好工作。

责编/寇斌