王凡臻+王海波

摘要：对标管理是指一个企业或组织以一个比自己绩效更高的企业或组织作为标杆进行全面比较，以便取得更好的绩效，不断超越自身，超越标杆，实现“立标、对标、达标、创标”的管理活动，追求更好效果，从而实现管理创新和流程再造的过程。

Abstract： The benchmarking management refers to that a business or organization conducts a comprehensive comparison with a enterprise or organization who has higher performance than its own in order to achieve better performance， constantly go beyond their own， beyond the benchmark， and achieve better results from the management activities of setting up benchmark， achieving benchmark and creating benchmark"， so as to achieve management innovation and process reengineering.

关键词：对标；管理；应用

Key words： benchmarking；management；application

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0085-02

0 引言

2016年，田陈煤矿认真实施对标管理实施方案，按照上级下达的8项重点指标，有针对性地构建了对标管理体系，自上而下落实管理责任，在安全生产、洗煤运销、经营管理等诸多领域，扎实开展了对标管理提升活动，通过一年的运营实施，取得了显著成效，集团公司下达的8项标杆指标，全部完成第一层级标杆，其中有6项指标达到第二层级，4项指标达到了第三层级。

1 八项主要对标指标完成情况

①原煤工效：综合水平为23.2吨/工，达到二层级标杆，全年有三个月达到了三层级标杆，其中10月份最高达到27.36吨/工。②掘进工效：综合水平为0.064米/工，达到三层级标杆，全年7个月份达到了三层级标杆，其中8月份最高达到0.087米/工。③单产水平：综合水平为8.98万吨/月·面，仅完成第一层级标杆，但全年仍有5个月达到了第三层级。主要原因是：一是国家政策限产影响，主采工作面7112放缓了推进速度；二是5月、8月采场条件变化较大，7112及518工作面系统改造，317、319工作面过火成岩区，导致了矿井产量较低，影响了全年的综合单产水平。④单进水平：综合水平为154.3米/月·头，达到第三层级，全年9个月份达到了三层级标杆，其中11月、12月份均达到最高178.6米/月·头。⑤精煤回收率：综合水平为80.33%，达到第二层级。全年5个月份达到了三层级标杆，其中8月份最高达到83.46%。⑥吨煤电耗：综合水平为24.58kWh/吨，达到第一层级，全年2个月份达到了第三层级，其中4月份最低，为19.79kWh/吨。⑦矿井水处理费用：综合水平为0.21元/m3，达到第三层级。⑧收入成本费用率：综合水平为91.19%，达到第三层级。全年11个月达到第三层级，其中9月份最低，为73.02%。

2 对标管理实施开展情况

按照“突出重点，以点带面、逐步推进”的总原则，主动开展工作，达到了预期效果。实施开展情况如下：

2.1 整章建制，让全面对标工作有章可循 按照全面对标工作要求和考核实施方案，结合矿井实际情况，出台了《关于进一步深化全面对标管理工作实施意见》，明确了对标主体、客体，完善了对标管理方式和方法，规范了对标流程、规则，强化了各专业部门的职能及职责，制订了资料上报制度、工作例会制度及考核奖惩制度等配套制度，并下发了《田陈煤矿全面预算生产经营指标考核管理办法》等支持性文件，为全面对标管理的顺利实施奠定了基础。

2.2 完善体系，让全面对标工作保障有力 建立了矿井、专业、单位、班组和岗位五个层级对标管理体系，成立了以矿长任组长的对标管理工作领导小组和全面对标管理办公室。构建了涵盖采煤、掘进、机电、通防、洗销、经营等10個专业对标管理体系和由62名单位主管技术人员、技术骨干组成的对标辅导员队伍。对标管理工作领导小组负责对标工作的顶层设计，政策把控以及重大事项的决策、推动；对标管理办公室负责对全矿对标工作的开展进行指导、监督和考核；各专业具体指导所属单位对标工作的开展，单位组织班组和岗位开展对标，形成了层级管理体系。

2.3 深度融合，让全面对标真正融入日常管理 与其他管理体系有机融合，促进管理水平不断提高。一是与全面预算管理体系有机融合。以全面预算管理为总抓手，将矿井生产、经营管控目标进行了细化分解，按照对标管理的工作要求，进行对比、分析、指标调整，有效地促进了预算指标的完成，提高了矿井的经营运作质量。二是与全员业绩考核有机融合。将对标管理工作考核结果纳入单位绩效考核，根据对标管理考核得分情况，在全员业绩考核得分中进行相应的加减分，对达标、追标、创标、树标都给予相应绩效加分，直接影响单位绩效考核评定，有效地促进对标工作的开展和提高。三是与内部市场化结算有机融合。按照内部市场化结算方式，单位要想提高收入，无非通过增收和节支两条路，而通过对标管理，不仅能够有效提高单位工效，增加收入，同时也能有效降低各项成本支出；单位工资结算与全员业绩考核得分挂钩，绩效考核得分越高，扣减结算工资就越少，得分越低扣减就越多，通过绩效挂钩，充分调动了全员参与对标管理的积极性。

2.4 扩展延伸，让对标管理更加全面深入 田陈矿结合自身实际，在对关键指标进行精准对标的同时，结合集团公司考核指标，又添加了21个对标项目，充分反映矿井生产经营实际，各专业结合矿井指标开展对标项目34个，基层和科室针对自身工作，建立了涵盖生产、经营对标指标体系。同时，为保证对标效果，不仅对数据结果对标，还注重于流程对标、标准对标、过程对标，切实将对标管理落实到全员、全方位、全过程，对标管理与其他管理体系的有机融合，促进各项管理工作的开展。

2.5 研究课题，让对标管理内涵更加丰富 各专业、科室、单位相应成立了以工程技术人员和对标业务骨干为成员的课题攻关小组，对本专业单位在对标管理过程中的管理、流程、标准等方面进行梳理、分析和攻关，依托管理创新、技术创新、设计创新、小改小革等优秀成果，改善关键环节，解决影响生产、效率等方面的关键问题。

3 对标管理取得的主要成效

通过开展全面对标管理活动，倒逼各专业、各单位主动采取措施，积极开展对标管理工作，具体表现在：

3.1 通过开展生产管理对标，促进了矿井劳动生产率的提升 生产专业坚持“对照标杆找差距，持续改进求超越”的原则，合理调整生产布局，顺利完成5安6撤6改造任务，实现了生产与接续的无缝隙衔接。七一采区实现了东西两翼生产的良性格局，为矿井稳产提供了保障；通过推广使用工作面撤架装置，不仅增加安全系数，还大幅降低了职工劳动强度，撤架效率提升了30%，由开始每天5-6架，提升到每天7-9架，实现了50天完成134架7000型支架的撤除、转运和安装任务。通过实施支架整体托运的新技术，实现了7112工作面支架不上井直接在井下转面安撤，缩短工期40天，用工压缩51%，节约修理费用1000万元；掘进专业重点从单进、劳动效率等方面开展对标管理，在提高单进水平上持续发力，引进了EBZ-230型大功率综掘机，综掘施工比率高达56%。针对现场环境开展课题研究，助推了单进水平和掘进工效的提升。在北三319运输巷施工期间，开展了提高单进的课题研究，从施工工艺、人力资源配置、施工地质条件三个要素入手，实现单进最高提升35%，月进尺完成160米，工效0.09米/工；七二轨道大巷开拓工程创出矿区全岩大断面连续月进100多米的好成绩，完成工效0.064米/工，比集团公司下达的三层标杆提高0.0034米/工，由年初的工效不达标，提升到目前的创标标杆，这虽然有专业的主观努力，但更离不开对标管理机制的引导。

3.2 通过开展精煤煤质对标，实现了“两个提效” 一是精煤提效。洗运部以对标管理为抓手，大力实施精煤战略，通过多洗、多销价格较高的精煤产品，来提高矿井的经济效益。2016年，公司给田陈矿下达了130万吨的精煤计划，全年完成了161.38万吨，精煤产量多次刷新历史月产水平，其中7月份创出了15.45万吨的建矿最好水平，远远超出了年初制订的奋斗目标，洗煤效益非常明显，全年实现1.9个亿，2016年矿井实现扭亏为盈。二是提质提效。我们制定了史上最严的监管措施，严制度、严流程、严监督、严奖罚，通过严格的管理，提高抓煤质的主动性，取得了前所未有的成效。全年原煤发热量比年初下达的考核指标提高360大卡，实现煤质提效8206万元，其中：完成最好7月、9月的两个月，创出了近年来的最好水平。

3.3 通过开展经营管理对标，实现了“两提一降”目标 一是运营提效。面对新常态，通过持续优化商品煤结构、深挖内潜、提质增效、创新创效，实现了借势突围，经济运行质量创出历史最好水平，取得了扭亏增盈的重大突破，终结了连续7年的亏损局面。二是管理提效。成立了政策创效办公室，确立了管理创效课题11项，2016年底已完成9项，实现创效1亿元。三是降低管理成本。按照从严从紧的原则，全面压减成本支出，材料费同比下降1806万元，修旧利废、回收复用产值3447万元，电费同比下降235.6万元，设备租赁费同比下降2635万元，全年实现净减员507人，由高薪酬岗位向低薪酬岗位分流187人，外部分流142人，年节约人工成本7000万元。

3.4 通过课题研究攻关，在关键领域实现了新突破 2016年，立足矿井实际，以开展课题研究为突破口，不断完善管理和控制流程，瞄准关键环节，进行改进和提升，各专业、单位成立了课题研究小组，开展各方面的研究和创新，收到较好的效果。2016年开展创新课题项目12个，有7个课题研究项目正在组织申报科技创新成果。主要有：一是开展了提高中水利用率的课题研究，矿井水利用率提高了5.5%。二是开展了《3上319外轨提高单进水平》的课题研究，更改掘进工艺，单进水平创出近年来最高水平，有效的保证了生产接续。三是开展《全岩大断面炮掘巷道快速掘进》课题研究，实现了全岩大断面单进新突破，七二轨道大巷单进连续三个月突破百米大关，创出近年来全矿最好水平。四是重介系统提高精煤回收率课题研究，有效地提高了洗煤质量和精煤回收率，保障了生产的稳定性。五是源头煤质创效课题，对煤质管控的重點环节，源头、流程管理进行深入分析研究，制订措施，有效地提高了原煤质量。

4 结论

工作成绩的取得，一方面得益于田陈煤矿不折不扣的贯彻落实，另一方面更是得益于对标管理的正确指导。但一分为二的看，还存在着以下问题和不足：一是个别基层单位对标认识不够全面。对标的目的不是简单的数据对比，不能为了对标而对标，而是要通过指标的比较，挖掘出隐藏在背后的根本原因，对存在的问题进行分析、研究，制定措施，加以整改。二是对标指标可比性差异大。由于田陈矿现场条件相当复杂，对标过程中出现的不可预知因素较多，矿井采区布置、巷道煤岩别、断面大小、支护方式等参数不同等因素，均会造成数据波动起伏较大，削弱了可比性。三是对标分析方法相对单一。由于横向对标的数据源不易获得，没有完全形成与外部单位的横向对比体系，造成对标方法相对单一。集团公司内部、能源集团范围内的经营数据难以获得，增加了对标的片面性。四是对标信息化缺乏有效支撑。矿井在对标管理中，还主要依靠内部网站、微信平台等形式，不能实现信息共享和交流，对标管理基础数据信息不能做到实时查询，不能满足全面对标管理的需要。

参考文献：

[1]梁岩.全面对标管理在煤矿生产经营中的应用[J].中国外资，2013（14）.

[2]李金泉.煤矿对标管理的探索与实践[J].科技视界，2012（22）.

[3]谢蕾.全面对标管理在济钢能源管理系统中的应用[J].山东冶金，2013（05）.