张邦松

说到构建生态，可能没有人比围棋高手更擅长。初期看似随意的落子，直到连成一片、互为呼应时，其用意才让人恍然大悟。

创建生态圈已经成为如今构建商业模式的一种潮流，在互联网时代，如果无法形成现象级的生态圈，就无法建立现象级的商业帝国。此前，苹果和BAT的成功，给野心勃勃的创业者太多鼓舞。

在BAT之后，谁最有机会建成下一个现象级的企业？如果把时间往前推一年，绝大多数人都不会将“神州系”视为问题的答案——除了陆正耀本人。随着神州系一个个成员企业在“神州优车”的大框架下渐次浮出水面，陆正耀在用车领域的布局才逐渐为人看清。

长江商学院教授廖建文认为生态型企业有三个重要条件：第一，物种的繁荣；第二，多样化的物种互相依赖，有竞争，同时又互相依存；第三，最重要一点，生态会自我繁衍。

如果以此标准考察神州优车旗下租车、专车、买买车和汽车金融，我们不难发现，其板块的设计逻辑，从一开始就试图在构建一个强大的人车生态。这几个板块不仅各自都体量巨大，相互之间还能形成有效的协同关系。考虑到神州租车和专车此前惊人的生长速度，假以时日，一个出行领域的现象级生态圈并非遥不可及。

连续切人生态型土壤

需要指出的是，生态级企业一定要有生态级行业土壤。这里面包含两个核心要素：足够规模的基础市场和可不断升级的增量市场。

在Facebook，其自身的用户基数很快就达到了10亿，这是其基础市场。然后，又通过一系列并购，用即时通信、图片社交、视频直播、虚拟现实等工具，新增了10多亿用户，这是其增量市场。这两个规模叠加起来，成就了Facebook的社交生态帝国。

阿里巴巴在这些方面也非常类似。目前，阿里巴巴的GMV已经突破了3万亿，马云称2020年将翻一番突破6万亿。在电商这个基础之外，阿里还发展了大数据、云计算、大文娱等增量。阿里的生态也就得以建立。

在社交和电商之外，近几年，市场规模足够庞大的领域就是出行。

在移动互联网的催生下，出行已经从传统行业变成了创新型行业，其市场规模无论在国内还是海外，都是千亿甚至万亿级的。在专车领域，罗兰贝格的相关报告指出，到2020年，专车市场规模将约达5000亿元，2015-2020年的年复合增长率高达129.3%；从潜在市场角度来看，2020年专车出行需求将达2210万次/天，专车潜在市场需求容量约达1.1万亿元。

神州优车以租车业务作为出发点，一开始就切入了出行领域，然后借助移动互联网的方式，把网约车的B2C模式发展成中高端商务人群的一种出行生活方式，这就相当于进入了这个生态级的入口，也把握住了基础市场。因而，专车业务能在不到两年的时间内于新三板上市，并达到了400多亿的市值。

而后，神州优车又进入了汽车电商和汽车金融这两个增量市场。这两个领域的规模同样也是万亿级别的，想象空间甚至还超过租车和专车的市场。并且，神州优车不是以抢占他人市场份额的姿态进入，而是通过与汽车厂家、金融机构合作一起把蛋糕做大。

如在汽车电商领域，神州名为买买车的业务，聚焦打造爆款新车，并将市场集中在二三四线城市。这和目前主要的汽车4s店销售市场并没有冲突，相反能形成很好的互补。

这就使得神州在该领域有快速增长的潜力。神州的计划是在国内200多个城市开设500多个门店。这样的网络一旦形成，就能在汽车电商的增量市场开发出新的模式。

从对生态级市场的连续把握的时间轴来看，现在的神州可参照的是2012年的Facebook。其时Facebook刚刚在纳斯达克上市，在PC端的社交网络市场已经占据稳定地位，正在寻找移动端的新增量。神州虽然在规模上还不足以和Facebook相比，但发展态势却非常相似。当前的神州在租车和专车上已经业务成熟，是中国最大的用车平台和高价值客户的流量入口，也正在挖掘新市场的潜力。国际调研机构罗兰贝格发布《中国专车市场分析报告》显示，神州专车占据近40%的市场份額；易观智库发布的《中国专车用户分析报告》显示，神州专车用户群中，1/3月收入超过1.2万元，近半数用户年龄超过31岁，体现出城市白领阶层和成熟消费群体的特征。

无协同不生态

廖建文教授认为：“多元化本身并不代表共生关系，可能看到有很多多元化的企业，并不等于生态战略，只是一个多元化的战略。”如果没有彼此间高度的协同效应，就很难构成真正的生态。

在神州，其起家的租车业务，现在已经是全球盈利能力最强的租车公司（2016年半年财报显示，得益于与神州优车持续合作带来的效率的提升以及短租自驾业务强劲增长，神州租车除收入大幅增长外，盈利能力同样增长强劲：调整后EBITDA（息税折旧及摊销前利润）达23.8亿元，同比增长20%；调整后EBITDA比率62%，连续7个季度超60%，远高于全球租车行业平均水平）。背后是一张遍布全国的服务网络和富有经验的运营管理团队。其价值还在于，通过近十年的发展，神州不仅积累了大量的客户资源、建立了一个强大的租车品牌，还建立了与整车厂商的稳定关系，获得了独一无二的切入汽车后市场的入口。

在今年10月宣布正式进军汽车电商时，神州的逻辑是，已经打造成了一家“租车+专车”的共享出行平台，再进入汽车流通领域，不但打通了买车、用车（租车+专车）到卖车的产业链闭环，还开拓了线上线下结合卖新车的新增长点。这时，神州租车和整车厂商合作多年积累的资源就发挥了重要价值。“独立于整车厂商之外，打造一个并行于传统4s店之外的汽车电商平台。”陆正耀称，神州要建的汽车电商平台以包销和代销的方式打造爆款新车的销售模式，作为传统4s店的补充，并且不涉足汽车售后领域，维修保养等仍由传统4S店做，不与传统4s店直接竞争。陆正耀的做法兼顾了自身发展和产业链相关利益者的共赢，保持一个合作的面孔。

由于神州租车和专车积累了大量的精准用户和车辆大数据，在开发汽车电商客户时，将能够带来很多目标客户，这种客户开发上的协同也让神州买买车客户挖掘更容易。

回过头来看租车和专车的协同。神州租车在常人眼里是“重资产、重运营”，又属于低频应用，但陆正耀用7年时间将其打造成全国最大的租车公司，也是全球盈利能力最强的公司，去年净利润9.43亿元，表现出其绝对的市场领导优势。如果固守租车业务，神州的明天就是今天的赫兹，不断地加车，不断地扩大规模，但并无外延式增长，想象空间不大。但陆正耀看到的显然不止这些，2015年1月28日，陆正耀实施了自己的既定战略，在网约车方向明确的情况下，果断推出了B2C模式的神州专车。专车的车辆基本都来自租车，这让专车能以“轻资产”运行，而低频消费的租车加上高频消费的专车，有助于丰富产品线，吸引更多的客户和带来更多的流量，并提高租车的车辆使用效率。

春节这样的节日是两者协同的典型场景。一般来说，春节的租车用户较多，而专车用户就少。这个时候原先被使用的专车就可以回到租车车队成为租赁车辆。春节一过，大家开始上班，专车用户需求增加，专车供应也会增加。类似的场景在周末和工作日也形成转换，这样就大大提高了车辆的使用率，也满足了用户的动态需求。

整体来看，打一个类似IT行业的比喻，相当于租车业务提供了基本的服务器和数据分析服务，专车是架构在服务器上的流量服务，而且是用户群相对中高端的流量服务。有了这两个服务，在数据基础上再建立买买车和车闪贷的增值服务，就能形成车辆有进有出、数据不断完善的一整套闭环式的服务，生态模型也就随之建立起来。

这样的逻辑和Amazon的商业生态有些类似。Amazon以零售电商起家，随后发展了物流业务，现在又有了云计算业务和人工智能业务。这背后，都是基于零售电商积累起来的用户大数据、商品使用大数据，以及线下物流运营能力等。每一个业务环节之间都有很强的协同性和逻辑性。

据了解，陆正耀也在近期内部的高管会议上强调，未来公司业务的战略就是深度聚焦在出行和汽车产业链，开展新业务必须保证与原有业务有协同性，坚决不进入不相关、跨度太大的行业，由此明确扩张的边界，这种企业生态建设思维尤其值得创业型公司学习。

搭建生态型组织

去年全球科技界的一件大事，是谷歌成立母公司Alphabet。这个组织结构一亮相，很多观察人士都认为谷歌已然从搜索公司进化成了生态型公司。与之相匹配的是管理团队的变化。内部成长的印度裔高管成为搜索业务的CEO，其他部门的负责人来自不同的业务条线，创始人成为最高负责人。这样的人才匹配，保证了业绩增长，也让股价一直看涨。

在神州，同样有一套完整的生态级组织体系。

神州优车的核心竞争力之一是独有的线下运营管理能力，这个基因是很多纯互联网公司所不具备的。

“有流量的公司很多，但有全国线下网络和庞大车队运营管理能力的公司只有我们。”陆正耀所说的重点就是神州租车全国近300个城市的租车网络，以及超过10万台车的运营管理能力，更重要的是这些背后的人才资源，这才是保证神州近年外延式增长的基础。

比如，做神州专车和神州买买车时，除了新招和空降人员外，神州租车原创业团队中的高管主导了新业务的拓展，这既能保证团队在企业文化上的认同，又能保证新業务开拓的打法与陆正耀对模式的设计和战略节奏的把控相适应，保持队形不乱。这其实是神州专车能在一年半不到的时间内成长为一家市值超过400亿的公司的重要原因。

在最高领导层面，陆正耀找来了美国华平投资集团原亚太区总裁黎辉和自己搭档，作为资深投资家黎辉也是华平投资集团原全球管理决策委员会成员，加盟神州优车后出任副董事长，领导公司的战略和资本运作。黎辉加盟神州优车一方面是与陆正耀结交多年、两人对产业的观察和商业逻辑的认识非常一致，另外，黎辉也认为租车业务是神州切入汽车后市场的最佳入口，神州在陆正耀的带领下已经在这个领域深入扎根，不论是团队还是业务都到了一个爆发前夜“一起干大事”的时候。

在具体业务的组织结构上，神州优车目前的四大业务板块负责人，都是神州租车原来的创始团队高管。如神州专车CEO王培强，是原来神州租车的CTO，神州买买车CEO张志刚此前是神州租车华南大区总经理，神州车闪贷的CEO刘承泽也是神州租车早期的创业高管。这种人事安排再配合从外部空降的专业人才，既能形成稳定的管理模式，又保证了新鲜血液的输入，从而保证战斗力和前瞻性。

“对于新的业务，一把手一定是我们培养起来的，我不会从外面直接空降。空降会有不少不确定性，培养起来的人对公司的文化认同感强，执行力不会打折扣。”陆正耀在接受媒体采访时谈到人才组织和新业务的匹配时曾这样表述。

管理学家特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。

在神州优车这样业务板块多元的生态型公司，最大的忌讳就是各行其是，各自为战。因此，让认同并熟悉神州价值观的老臣担当重任，就成为顺理成童的选择。在价值观统一的前提下，这些从内部成长起来的管理人员从内部彼此互相信任和熟悉，形成强悍的战斗力。

此外，在管理层的生态组织背后，神州还有一支执行力超强的“地面部队”。他们也多是由神州的老员工带队，能深入到二三四线城市，保证高层战略的执行和打法不走形。这也是陆正耀所说的神州的“野战军”打法能够得以实施的重要组织保证。

比如，神州租车现在在全国分四个大区，除了一把手是原来大区的一把手外，其副手都是由新晋上来能力突出的分公司经理担纲，在神州的打法中，租车业务已经取得遥遥领先的绝对优势，业务也非常成熟，可以将其交给年轻人组成的地面部队来管理，经验丰富、骁勇善战的将领将被派去攻占新的山头。

这样的组织结构，既能激励新人成长、保证稳固扩大现有优势，又能保证神州优车在既定战略上进行新的扩张，使得整个公司治理在健康良陛的轨道上不断前行。

毫无疑问，神州优车通过租车这一入口成功切入了汽车后市场，也等于进入了汽车产业这个市场潜力最大的一个产业，可以说，无论未来神州优车做不做成BAT级企业，神州优车关于生态型企业的做法和逻辑都值得学习，也提供了中国公司建设生态型企业的样本。