邢诚

EPC项目费用控制与管理

邢诚

EPC项目目标的实现取决于工程公司的管理能力，而这种能力主要体现在对项目的控制管理水平上，费用控制作为项目控制的关健环节起着极其重要的作用，本文就工程公司如何做好总承包项目的费用控制与管理进行了简要探讨。

从不同的角度，对工程造价的定义、理解和管理是不同的。本人参与了多个总承包项目成本管理工作，下面结合工程管理过程中的经验谈谈在EPC总承包项目中费用控制与管理的一些心得体会。

一、EPC总承包的概念

EPC工程总承包是指总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包管理。总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、费用、安全负责。

二、EPC总承包项目的特点及优势

EPC总承包合同模式的特点：

1.EPC合同模式是一种快速跟进方式的管理模式，它的最大优点就是可以大大缩短工程周期，节约建设投资、减少投资风险。

2.项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担。对于承包商来说，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战，充满了高风险，也带来了高收益的机遇。

3.EPC合同管理方式能最大限度地发挥EPC工程公司对大型工程建设项目的组织、管理和协调的能力，业主则可把主要精力放在抓生产上，这样双方取长补短，都能发挥各自的优势。

EPC总承包项目一般由设计院和工程公司承担，其开展工程总承包具有较多的优势：

1.能发挥工程设计的主导作用，有利于主导协调业主、设备制造商、施工分包商、调试运营分包商之间的关系，发挥其主导工作。

2.能有效地控制工期，具有设计功能的单位开展工程总承包有利于设计、采购、施工进度上合理交叉，通过综合进度计划的控制和协调，可以有效、合理地控制工期。

3.有效控制投资，在总的设计方案不变的原则下，可通过优化设计节约项目投资。

三、费用控制在总承包项目管理中的作用

费用控制是项目控制最重要的岗位之一，费用控制是对整个项目全过程的费用控制，包括对设计、采购和施工各阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控，通过事前控制、分项、分阶段来保证项目的费用在受控范围之内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化。

四、工程公司应该如何做好EPC总承包项目的费用控制工作，提高项目控制水平

国内的项目控制模式实施项目经理负责制，在项目经理统一领导下，围绕质量、进度和费用所进行的统筹控制，已经形成了初步的控制体系，在一定意义上正在向国外工程公司先进的项目控制模式进行过渡。

现阶段，国内想要照搬国外工程公司先进的项目控制模式是不现实的，因为国内的建设市场和项目管理体制与国外存在较大差异，我们目前应该根据工程公司自身发展状况结合国内建设市场的客观条件以建立一套适用的项目控制体系，在项目的不同阶段，对项目的工程造价进行合理控制和有效管理。

1.在项目前期报价阶段，做好项目估算工作。

项目前期报价对工程公司来说极为关键，因为它关系到双方签订EPC总承包合同价格的高低，快速、准确、合理的进行估算报价，将直接关系到工程公司的项目经济收益。同时，前期的报价估算也是项目后期成本费用控制的重要参考依据。

项目的前期报价一般应在初步设计阶段进行，否则难以满足深度要求，编制估算报价目前通常沿用概算编制方法，一是参考概算定额来编制报价，二是根据整理的类似工程的造价指标数据来进行报价。而第一种方法报价通常不够准确，因为初步设计阶段设计深度不够，其建安工程量不准确。如果我们将两种方法有机结合，则能更好的完成总承包项目报价工作。

要想结合两种报价方法来完成准确报价，首先应建立已完成工程造价数据库，对已完工程造价资料进行分类整理。设备费用很容易根据当时的市场询价结合历史订货价格进行准确的估算。较难的是建安费用部分，因其受到外部环境、天气气候、地质条件、施工工期等诸多因素的影响，在初步设计阶段很难对项目的建安费用做出准确的估算。若以设计人员所提供的工程量为计算依据，不如直接参考同规模的类似项目工程量数据，同时结合设计人员估算工程量进行修正后作为报价的依据。

另外，应建立项目人工工时定额库，按照项目费用的划分，建立相对应的人工时消耗定额，这些将作为公司总承包项目成本报价的基础，也是工程公司成本控制的依据。

2.在设备采购和施工分包阶段，做好设备采购招标费用控制和施工招标成本管理工作。

在冶金工程项目中，工程费用(设备和建安工程费用之和)约占项目总投资的90%以上，因此，能通过招标中合理控制设备和建安工程费用，将直接影响到总承包项目的效益。

采购阶段应制定严格的项目采购控制工作程序，按照限额价格采购的原则，对各项设备材料的单价和总价进行限定。在项目完成以后对设备材料采购价格进行分析整理，建立统一的设备材料价格库。

建安工程费用更加复杂。如果在建安施工分包招标过程中，制定好费用控制原则，确定合理的标底和合同模式，与分包方签订合理的建安施工分包合同，那整个项目的建安费用控制则至少成功了70%以上。

另外，为了较好控制建安费用，应根据总承包项目的经验建立总承包项目建安计价系统，并在今后的项目实践中不断地完善。同时，为便于总承包项目建安费用控制与管理，工程公司还应该建立建安企业内部基础定额。企业内部基础定额应根据公司主要完成的总承包项目进行分类，其主要内容包括子项工程名称、工作内容、工程量计算规则、计量单位、综合单价等。企业内部基础定额的建立将有利于建安费用的控制工作。

3.在项目的实施阶段，对制定、下达的各项控制指标进行跟踪、分析、考核。

建立公司两级费用控制考核制度，项目的成本的预算及考核工作分二级开展：第一，公司向项目部下达项目的成本考核指标作为项目经理的成本考核依据并签订项目责任考核协议书；第二，由项目经理按项目工作分解结构和工作职责向各个职能经理下达项目分项考核指标，并将责任成本指标分解到每个参与事业部、专业室。项目成本控制指标根据类似工程项目的造价数据以及参考初步设计的工程量制定，控制指标下达每一个子项，并根据项目的进展对项目控制目标进行及时的修正和调整。

项目成本管控过程中，利用赢得值原理对项目进行进度/费用的综合管理，依据审核的完成工程量及合同单价拨付每月的工程进度款，并跟踪检测费用、进度的控制状态是否匹配。在项目竣工结算后，对项目费用控制的整体情况进行分析总结，与公司下达的控制指标进行对比分析。

随着国内外市场竞争程度的加剧，项目管理要求将不断增加和严格，国内工程公司所面临的挑战将越来越严峻，提高工程公司的费用控制水平也是当务之急。

（作者单位：中冶南方工程技术有限公司）