罗德尼·特纳

本文我们将讨论中小企业期待从应用项目管理中得到的收益、投入的成本及遇到的障碍。与投入的成本和遇到的障碍相比，大多数接受我调查的公司更加看重应用项目管理的收益。这说明他们相信应用项目管理是非常值得的。他们认可应用项目管理将有必要的成本投入，但是收益超过成本，应用项目管理利大于弊。同时，他们也认可应用项目管理将会遇到障碍，以及大多数为克服障碍而带来的工作。

应用项目管理的收益

针对应用项目管理的收益这一话题，我对19次访谈中得到的答复以及我在后续的追访中得到的回复进行了整理，得出了18项受访对象认可的应用项目管理的潜在收益，如表1所示。表中还罗列了每项收益从属于项目成功5个领域中的哪一个领域。这5个项目成功领域是申哈和德威提出的观点（2007），具体释义如下。

效率（成本、进度和质量的绩效）

团队满足感

客户（输出和成果的认可度）

商务（实现中长期商务目标）

未来（构建公司的未来）

表中第3列是在调查中该项收益被提及的次数。在整个调查中，评分以5分制为前提，综合评估每一项收益，表中第4列展示了各项收益的平均得分。

在调查中，从被提及的次数多少来看，排名第一的是“合同利润更高”。这反应出大多数中小企业实际上是供应商的身份，且对他们来说项目的成功取决于项目的利润。表中所罗列的其他几项收益也有利于实现更高的合同利润。除此之外，使用项目管理还能从其他角度提升合同的利润。其中一家受访公司提到他们可以更好地追踪为每一家客户所提供的服务，同时将这些服务计入给客户开具的发票中（发票特指欧美国家中记录客户所采购货物或服务明细，并附有应付金额明细的清单）。在应用项目管理之前，为客户提供的服务被漏记了，也就是说并不是所有给客户提供的服务都计入了向客户开具的发票当中。他们提到“完善并改善开具发票的流程”是实施项目管理的主要动力。

第四项收益是“客户在结项时满意度更高”。这将会提升合同的利润，当然也会带来回头客。这也与第八项收益“是有助于帮助我们实现新业务或招揽回头客的销售工具”紧紧关联。好的绩效会带来积极的项目成果，使客户更加满意以及吸引回头客。当然，在实施项目管理期间证明企业对项目的有效控制也能够吸引回头客。

前五项收益中的另外三项实际上是相互关联的，并且与合同利润密切相关：

项目结果可预测程度更高

项目更可控

更可能满足三角制约（范围、时间、成本）

在本系列连载的最后一篇文章中，我将对企业认为项目管理各个职能中发挥最主要作用的两个元素，即项目规划和控制进行阐述。

第六项收益是“有助于组织学习知识”。这是关于改进成熟度和卓越度的一项收益。这也与第九项收益相关：“它为项目管理实践者提供共通的语言”。拥有共通的语言有助于人们更好地相互配合，并有助于组织的学习。

第七项收益是“有助于更好地平衡工作/生活并形成更好的团队”。从个人的角度，我非常开心看到这一项有很高的得分。企业非常关注员工生活的健康程度。

我们很快会发现，在所有的收益中，只有一项的得分没有向其他收益的得分一样远远高于成本。与成本相比，得分较低的收益是“申请软件能力成熟度集成模型认证（CMMI）、国际标准化组织认证（ISO）或其他认证的需要”。组织应用项目管理并非是被迫的，而是由于项目管理有助于实现更好的结果。

实施项目管理的成本

我们仅仅识别出五项应用项目管理的成本，具体内容如表2所示。项目管理带来的成本中最突出的一点是管理费用的增加。在中小企业中，这项管理费用占据项目总成本的20%～30%。与大型组织所从事的大型项目相比，项目管理费用占据项目总成本的比重只有5%。（伊布斯和雷吉纳托，2002；特纳，2014）。这意味着中小企业对效率的控制至关重要。在调查中，我请受访人员为各项成本打分。各项成本的分数都低于3分（5分为满分）。

在采访过程中，我收集到关于实施项目管理的障碍的相关数据，如表3所示。这个表格比成本表格更长。

从表中不难看出，对于这些企业来说，最大的障碍是客户不愿支付项目管理的管理费用。这与最重要的成本紧密相关。项目管理的成本占据了项目成本的20%～30%，很多公司无法将项目管理作为发票上的收费项之一，并且客户拒绝支付这一费用。他们只好将项目管理费用摊回到日费率中。因而，他们的日费率不得不增长20%～30%以在支付项目管理费用的前提下保证利润。开明的客户愿意支付项目管理费用并支持实施项目管理。在第二项障碍中也提到了管理费用，这是一项能力陷阱（Competency Trap） 。要提高成熟度和卓越度需要花钱。企业不愿意支付这项成本，因此，在低绩效的状况下挣扎。第六项障碍 “培训成本和学习曲线成本”也与此相关。

公司文化和管理哲学也是障碍。CEO的抗拒占据比例稍小。表3中的数字来源于我在美国开展的19次访谈。在欧洲的访谈中，企业家的抗拒提及得更加频繁。一些情况下，由于企业家没有项目管理的经验，所以不愿实施项目管理。但在另一些情况下，企业家正积极地反对实施项目管理。在受访企业中，我采访的一家蒙特利尔企业是一个与此不同的例子。在筹建时，该公司与蒙特利尔市政府签订了一个合同。该合同包含产品开发的多个子合同。各个子合同的内容是向其他城市交付该产品。企业在产品开发中需要项目管理；在向其他城市交付产品时也需要项目管理。在初建时，企业中无人了解项目管理。但是，当他們意识到需要掌握项目管理时，很快就组织培训学习了。

第四项障碍是“员工认为项目管理是烦琐的，或者不愿麻烦地应用它”，第五项障碍是“夸大项目管理作用的人令人十分反感”。人们认为项目管理是一项烦琐的事，所以不愿意干。而且，过分遵从项目管理流程的人或夸大项目管理作用的人令人十分反感。一些与我谈话的组织谈到了项目管理书呆子：那些将项目管理视为信仰，并将PMI的《项目管理知识体系指南（PMBOK？指南）》视为他们的信条的人。一位受访者告诉我，她遇到的最糟糕的一位项目经理就是组织中唯一一位持证的项目管理专业人士，那位项目经理比起以正确的方式实施项目，更关注理论。

紧随其后的还有“工程师认为他们可以单纯通过技术卓越度实现最终成果”和“大学工程专业不教授项目管理课程”。这在我所访谈的东欧国家中尤其常见。在这些地方大学工程学院所授课程中从未包含项目管理课程，并且他们从不认为人际交往技能是必要的课程。