周建菁

摘 要：随着市场经济的发展，企业对于财务管理的战略地位提出了新要求，加快企业财务管理的转型已经迫在眉睫。本文介绍了企业财务管理战略模式转型的时代背景，在对企业内外部环境进行分析的基础上，对于如何构建有效的财务组织架构，以及如何发挥财务管理在企业经营中的战略地位，提出了实现企业财务管理战略模式转型的基本思路。

关键词：财务管理 战略管理 财务转型

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（b）-089-02

自20世纪90年代以来，为了配合企业经营发展战略，越来越多的跨国集团公司在财务领域进行了业务管理模式的变革和创新。传统财务会计模式通过建立财务共享中心，将标准化的财务操作性工作进行流程再造并集中管理，实现节约成本与效率提高的双重目标。与此同时，企业对财务内部资源进行了整合，将财务管理工作与财务操作性事务分开，使财务高级管理人员从繁琐耗时的数据处理工作中解放出来，进行更有价值的业务参与及管控，打造新型的业务控制和管理模式。

1 企业财务管理战略模式转型的时代背景

1.1 市场竞争形成企业财务战略管理转型的外部压力

随着社会经济不断发展，企业面临日益复杂的市场经济环境。在现代企业制度模式的发展和国内市场对外开放程度提高的同时，市场竞争日益激烈，越来越多的企业面临资源及经营条件的制约，以及不同程度的技术、资金、人才的困境。这种情况下，对于不可预见的市场环境和风险因素，能否把握住市场环境变化的趋势并顺势调整，已成为企业经营管理成败的关键。财务管理只有立于企业战略管理的高度，分析并把握企业内外部环境的总体状况及行业发展趋势，提高对不确定环境的应变能力，才能对企业运营的目标、资本结构、资源配置和运营方式进行长期和系统的动态规划，为提高企业长期竞争力提供财务管理保证。

1.2 信息技术形成企业财务管理战略转型的技术支撑

大数据时代背景下，原来传统的点对点在子公司完成分析再层层上报合并汇总的财务分析体系，已经不能支持集团迅速进行战略战术调整的要求。财务信息和数据必须实现从下往上的快速汇总集成，已经成为企业战略层面对财务管理的基本要求。在市场经济条件下，企业管理不仅要看内部数据，更重要的是要了解外部市场信息及行业发展趋势。而目前市场上流行的ERP系统不仅限于财务，而且覆盖到销售、制造、采购、物流、项目管理等各个领域，因此，ERP系统的实施能够帮助建立与强化企业整体内控体系，而整体内控有效性的提升是财务操作集中化和标准化的先决条件，为保证财务信息质量奠定了基础。

1.3 财务内部职能优化形成企业财务管理战略转型的组织保障

传统的财务职能设计通常以业务实体为单位配备财务资源，一个实体单位一套财务班子，不论实体规模大小，业务复杂程度如何，每个财务团队都需要设置为全功能型财务部，即通常所说的“麻雀虽小，五脏俱全”型财务部。传统的财务管理往往基于财务历史数据进行财务规划，着眼于投融资分析、成本控制和企业利润最大化，具有从属性、单一性和专业性的特点。在财务战略转型的要求下，在财务会计基础工作质量得以保证的前提下，企业财务管理部门应在参与企业业务控制和战略管理方面有所拓展。新型财务战略管理更加强调对业务的深度参与，具有主动性、全局性和外向性的功能。从组织架构的设计上来说，有必要进行完善以下两方面。

一方面，保留传统财务分析部门。企业财务数据和分析资料是研究企业内部历史和发展趋势的重要借鉴，财务管理部门首先要确保基础财务信息和报告的真实性、准确性和完整性，为企业战略决策提供基础依据。

另一方面，在财务内部创立起直接参与企业战略的业务控制部门。在复杂多变的内外部环境下，业务控制部门除了获取财务数据和信息，将更注重业务部门的经营管理以及质量、市场占有率等非财务信息，与业务部门一起在这些企业内外部环境和信息基础上，观察分析企业经营管理上的风险和机会，并及时对企业短期或长期的资源配置做出应变调整，培育壮大企业核心能力，以达到企业战略目标的实现。业务控制部门非财务精英人员不能胜任，并且在具备了全面的财务专业知识的基础上，还必须对企业业务活动有深入了解，对资源和市场信息有快速判断的应变能力，最终直接参与企业经营战略的制定和實施。

2 企业财务管理战略模式转型的基本思路

从财务战略管理各职能的操作模式角度，在传统的财务管理模式上进行突破，将财务管理的视野从微观细节延伸拓展到更加关注整体更加宏观外向的方向上，对于企业整体战略发展来说有着积极的意义。

2.1 建立层次清晰的财务共享中心

财务会计领域建立财务共享中心，可以实现跨公司集中财务资源并提供财务服务的目的，有效管理体系是确保企业财务信息质量的核心。为了确保财务会计服务的质量并提高整体工作效率，通过流程梳理，企业可以将财务会计各功能块的工作按照操作人数多少、操作人员的专业资历要求以及业务的复杂程度区分为金字塔型的三个层级：首先，形成金字塔基础的层级为大量的日常重复操作性工作，特点是规则简单、流程清楚并且业务量大，对操作人员的专业要求不高。其次，中间层级针对的是日常操作过程中出现的在标准流程之外的问题业务，由基础层级提交到中间层级。中间层级负责协调公司内外部解决问题，甚至通过完善或建立新的流程进一步规范同类业务的操作。因此，这一层级人员需要具备较高的专业能力和解决各种问题的实务经验，要求较强的沟通协调能力。最后，金字塔顶层则是为处理更为复杂的专业问题而设立的，例如会计复杂业务，涉及企业跨部门或全球系统流程改进的问题等。该层级人员少而精，需要全面的财务会计知识、极高的专业素养以及企业全局观念才能胜任。财务共享中心通过分层级管理，辅以流程标准化，能实现财务资源有效配置，并保障财务会计基础工作的质量和效率。

2.2 实现财务信息管理流程的标准化

流程标准化是确保财务共享中心财务信息质量的前提。在建立财务共享中心的工作流程时，不能只着眼在财务共享中心自己的业务范围闭门造车，必须在充分了解前端各业务部门的职责和实际操作流程的情况下，结合财务准则和内控要求与业务部门共同确定出必要的风险控制点，在流程中明确各业务部门到财务控制部门再到财务共享中心的具体步骤和要求，包括需要提供的信息流要求。因此，应明确所有相关部门在流程中的角色和职责，避免在流程执行过程中相互扯皮并最终影响效率。对于大型企业来说，由于业务范围广且往往跨地区进行，因此流程标准化显得尤为重要。特别是针对同一事业部门在不同地区的业绩或财务信息对标，流程标准化才能确保提供切实可信直接可比的报表和数据。而且，流程标准化不仅仅是标准化了财务信息质量，还可以对于不同地区各业务部门的操作程序进行充分讨论和梳理，最终取得标准化业务流程的良好效果。

2.3 明确财务管理转型的目标

财务管理战略有多种发展途径和可能，总体目标是立足长远实现企业经营战略目标。在财务管理控制基础上形成的财务可持续发展战略，通过企业资源有效配置，实现企业经营活动合理化，应对复杂多变的市场环境。如何有效地在企业经营活动中发挥财务控制管理的作用，最大限度地发挥并优化配置企业财务资源，急需引入可持续发展的战略理念和目标，以此加强对资产、收益、成本和风险的平衡及管理，根据企业发展的不同时期选择不同的财务战略。

2.4 實施有效的财务控制

企业面临的市场竞争环境要求企业具备管理能力上的竞争优势，财务内部资源按专业性的不同进行调整和整合是形成财务竞争优势的关键。

一般来说，企业基于对过去战略的影响评估、自身市场应变性、对风险的态度及目标时限等，战略选择有成长型、稳定型和收缩型三种。财务业务控制职能更多着眼于未来，运用战略思维，结合企业发展长期目标，统筹企业现有及未来资源的运用。财务业务控制人员通过深度参与业务部门的业务管理，基于对企业内外部环境的理解和信息掌握，全面参与企业经营战略的制定和实施，履行监控、分析、评估和修正的职能，及时顺应内外部环境变化，保障企业整体长期发展。企业战略管理是一个循环往复的动态管理过程，并不固守单一的战略选择。例如通过合理的资源调配、投融资安排，企业可能克服最初的经营困境，战略选择即有可能从防御收缩型逐步调整为稳健发展型，等等。因此，企业财务战略应该根据宏观经济发展状况和企业经营发展战略，通过动态长期规划，不断扩大财务资源规模，提高资本结构合理性。财务业务控制这个职能部门，如果能够正确制定并有效实施财务战略，将为企业带来有效的增值效益。

综上所述，财务战略隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位，这是因为现代企业本质上是资本企业，资本是决定企业生存发展最重要的驱动因素，财务战略自然构成企业战略的关键。企业战略能否成功实现，很大程度上取决于整个战略期间，是否具有与其协调一致的财务战略管理的相匹配。著名企业家加里威尔逊提出：财务部门也可以是资产增值，正如所有伟大的营销和经营人员一样。如何使财务管理战略在企业整体战略中发挥更加积极主动的作用，将需要财务管理人员不断持续的创新思想和创新举措。在认清宏观经济形势，明确财务管理战略目标的前提下，搭建有效运作的组织基础和管理机制，将传统财务会计部门职能效率优化提高的同时着重发展财务业务控制职能，提高团队的管理素质和战斗力，以支持战略视野下企业整体长远的发展，实现长期获利并建立企业核心竞争力的目标。

参考文献

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