李文轩+陶祉杰+李令红

摘要：集团化管控体系的推进实施是一种系统的、复杂的管理过程，只有采取方法得当、思路正确的推进机制才能取得成效，并且推进实施完成后要结合内外部环境的变化，科学开展效果评估，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径。文章对轨道交通企业集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行了探讨。

关键词：轨道交通企业；集团化管控；推进机制；组织机构设置；工作机制建设 文献标识码：A

中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2016）36-0232-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.36.115

1 概述

近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。

2 工作机制建设

2.1 组织机构设置

为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。

集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。

集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。

同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。

整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。

2.2 工作机制建设

为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：

2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。

2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策劃、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。

2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。

2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时发布集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组发布母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。

2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。

3 实施效果评估探索与实践

集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。

3.1 评价程序

评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：

3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。

3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。

3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。

3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。

3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。

3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。

3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。

3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。

3.2 评价内容

不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：

3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。

3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。

3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。

3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。

3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。

3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。

3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。

3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。

3.2.9 平台构建。是否完成了各平臺的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。

3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任

匹配。

3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。

3.3 评价实施

管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。

3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。

3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。

3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发

执行。

4 结语

近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善

优化。

集团化管控体系的推进实施是一种系统的、复杂的管理过程，只有采取方法得当、思路正确的推进机制才能取得成效。并且推进实施完成后要结合内外部环境的变化，科学开展效果评估，固化成果，修正完善，建立持续改进的工作机制，确保企业健康持续发展。

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作者简介：李文轩（1986-），男，江苏常州人，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司工程师，研究方向：企业管理和项目管理。

（责任编辑：周 琼）