张超

摘要：本文以G市市政建设项目甲方成员为研究对象，分析了市政建设项目甲方成员心理契约对项目绩效的影响作用，两者之间存在的关系和问题，探索如何通过改善项目甲方成员对项目组织的心理契约来提高项目绩效。希望本文研究可以掌握住心理契约与项目绩效的本质关系，给相关人力资源管理工作方面带来借鉴。

关键词：市政建设项目；甲方成员；心理契约；项目绩效；激励制度

一、研究背景与理论基础

（一）研究背景

市政建设是市政活动的重要内容，包括道路、排水、桥梁等与生活息息相关的项目。市政建设牵涉面较广，项目甲方面临巨大的压力，甲方成员应当具有各方面专业技术水平和组织协调能力，而且还应当具有高度的责任感和使命感。基于此，甲方成员需由知识型人才组成。知识型人才更注重一种深层次的心理因素，使自己和组织能够保持良好的相互信任关系，这种心理因素就是心理契约。心理契约是存在与个人与组织之间的隐形契约，其核心是员工满意度。市政建设项目甲方组织中的知识型员工的工作量无法如普通劳动者一样易于量化，存在绩效考核难的问题。项目甲方组织与成员要建立心理契约必须要认识到员工对组织的特定需要和项目中有效激励方式。激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。研究市政建设项目甲方成员的心理契约对项目绩效的影响有利于市政建设组织的人才稳定发展。

（二）理论基础

1.心理契约的概念

心理契约的概念最早来源于上世纪六十年代的管理学领域，Argyris在他的著作《Understanding Organizational Behavior》采用“心理的工作契约”描述企业与员工之间除了雇佣契约关系之外存在的潜在关系，企业与员工之间隐含的彼此心理期望。一直到1980年“心理契约”正式提出，美国著名管理心理学家Schein将心理契约定义为：“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”上世纪八十年代至末期的学者认为心理契约的定义应当从个体层面切入研究，代表学者Rousseau认为心理契约指的是组织与个体之间相互建立的信任感，另一学者Herriot认为心理契约指的是组织与个体之间存在的隐含的义务和责任。心理契约概念在不同的阶段解释并不完全相同，到目前为止也没有一个统一完整的解释，但从从中可以总结出概念的本质：心理契约不同于法律契约成文且受法律保护，它是组织与个体之间存在的彼此心理期盼，虽然它不是有形的契约却发挥着有形契约的作用，组织和个体之间以承诺和感知为基础彼此形成了责任和义务的各种信念。

2.心理契约的特点

（1）主观性

心理契约是存在与组织与个体彼此间的心理期盼，它是存在于双方之间的隐性主观意识。组织中的个体具有独立的思维，因此对组织所给予的心理需求各不相同，他对组织的心理期盼根据自身情况和环境而定。组织对个体之间的心理需求也有所不同，而是根据个体的情况以及工作内容性质而定。

（2）双向性

心理契约是建立在组织和个体双方之间的，它的作用具有双向性。组织期望个体对组织具有忠诚性和责任心，而个体期望组织给予发展机会和良好的环境。

（3）动态性

心理契约在不同的组织和个体之间在不同时期没有固定模式和统一的标准，心理契约会随着时间和空间的改变而变化，它的发展方向具有不确定性。组织或者个体任意一方作出调整都会影响对方的心理契约发生变化，组织只要作出任意的调整，个体对组织心理契约的变化会通过比较调整前后的差异进行调整。

二、心理契约的内容及其对员工工作绩效的影响

（一）工作投入

员工责任中的工作投入指的是项目中的成员为了项目顺利完成愿意付出的时间和精力，投入的量直接影响项目绩效，投入越多则越有利于项目绩效水平的提高。具体来说，工作投入主要包括成员的知识技能、投入时间和工作状态，市政项目建设工作多而且复杂，需要不同领域的专业人员全身心参与投入才能保证项目顺利完成，成员自身所具备的知识技能越多、投入时间越多、对工作保持认真耐心状态则越有利于项目绩效的提高。

（二）忠诚度

员工的忠诚度指的是员工对组织的忠诚程度，可从员工态度和行动上反映出来。员工对组织的忠诚受很多因素的驱动，部分员工对组织的忠诚是因为自身目标与企业目标一致，所以将自己的利益与企业利益相结合，这种忠诚属于主动型具有长期稳定性；另一部分员工对组织的忠诚是建立在高薪酬高福利交通便利方面，他们或许只是把企业当作踏脚石，会因为外在环境的因素而改变，这种忠诚属于被动型稳定性较弱。市政项目建设关乎当地全体居民的利益，项目各方成员应当尽量保持稳定，人员变动较大会不利于项目的完成，尤其是专业型核心人才的流动。项目成员对项目具有高忠诚度，就会将项目利益放在首位，他们会看到项目的發展价值，希望从建设中实现自我价值，为此会主动付出大量时间和精力。项目成员忠诚度高说明组织内部具有强稳定性，有利于成员内部良好人际关系的建立，项目绩效在良好的合作协调关系中有望提升。

（三）组织承诺

这一概念最早由Beeker（1960）提出，它指的是个体认同并参与一个组织的强度。他认为这是组织单方投入维持个体行动与组织目标一致的心理作用。Meyer和Allen（1991）在实证基础上提出了三因素模型：（1）感情承诺，个体认同组织的一切活动，对组织有深厚的情感建立在非物质基础上；（2）继续承诺，个体离开组织后会失去看重的东西（比如高薪高福利），于是不得不继续留在组织；（3）规范承诺，个体认为应当对组织具有义务感，受长期环境的影响而作出的承诺。不管是哪种形式的承诺，项目成员内部的高组织承诺代表成员认可项目的发展规划和价值理念，他们会更倾向于为工作奉献更多的时间和精力以及建立良好的人际关系，有利于项目绩效的提高。

（四）发展空间

员工选择企业的原因除了满意的报酬以外还有他认可企业具有一定的发展空间。市政项目无疑可以给項目成员带来挑战，项目的发展潜力吸引了大批专业人员参与其中。成员看好项目的发展空间则可以激励他们努力工作，提高项目绩效。

（五）激励制度

项目组织对成员进行有效激励会促进成员整体主观性和积极性的调用。从成员角度来看，有效的激励制度可以帮助他们认可自己的努力，让他们为项目的付出获取成就感，另一面还可以鞭策他们继续努力和提升工作效率。从项目角度来看，有效的激励在最大程度上反映了项目整体成员的工作成果。所以合理有效的激励制度对项目绩效有提升作用。

（六）人文关怀

美国心理学家马斯洛（1943）将人类的需求划分为五层，最底层是生理需求，第四层则是尊重。项目组织对成员进行人文关怀，例如提供舒适的办公环境、良好的福利保障和业务休闲场所。成员在组织中得到了重视和尊重，这会从心理上使得他们对组织更有归属感，从而提高了他们的忠诚度，从内心上使得他们认可项目组织不止可以给他们积累财富，还可以给他们带来外部保障。

三、市政项目甲方成员心理契约与员工绩效的关系

项目组织中的成员对项目投入工作越多，则说明他们对自己的本职工作熟练度越强，也愿意奉献更多时间和精力在工作中，例如加班。二成员对项目投入的工作越少，则绩效越低。工作投入量的多少无法明显促进人际关系的改善。

项目组织中的成员对组织越忠诚，说明他们认可项目组织理念和愿意遵守组织一切规定；他们为了项目顺利完成愿意不断提高工作所需的知识和技能，也愿意接受项目的一切安排，例如加班和转岗；他们也乐意帮助项目内部其它成员完成工作，在项目中人际关系较好。而缺乏忠诚度的员工则易于出现消极怠工的情况，与其他员工的关系较差。

项目组织中的成员具有高组织承诺说明他们会为了组织“单方投入”（奖金、福利和精力）而选择继续留在项目组织，他们为了获得项目提成提高自己的工作技能完成项目，除此之外为了项目顺利完成他们乐意与其它成员沟通和分享工作经验。

项目成员在组织中获得较大的发展空间，他们乐意为了在项目中学到更多知识和经验对项目的奉献会更多，他们愿意接受项目的一切安排，愿意付出工作之余的时间完成本职工作之外项目所需的工作，如若项目所需他们愿意接受转岗和调动。若成员认为自己的发展空间有限，则容易失去对组织的依赖感。

项目组织制定的激励制度越合理，项目成员为了获取高奖金会主动在业务之外自学新技能来提高自己对项目工作的熟练度，成员也乐意为工作奉献更多时间和精力。如成员认为组织制定的激励制度不合理，则不愿意在工作中风险更多时间和精力。

项目成员在组织中受到的人文关怀越多，例如组织为成员提供外部保障和业余休闲场所，这些会促进成员组织内部人际关系的促进。反之则起不到这一作用。

四、基于心理契约的项目甲方成员激励对策

（一）进行科学有效的成员选拔

项目成员在选拔之前尚未和组织建立心理契约关系，组织在进行选拔人员时要不但要考虑应聘者的专业素养，还应当考虑他的个性特点，不同的工作选择要求也有所不同，选择对项目组织可以保持长期心理契约的人员加入。项目开启在选拔成员时应当实事求是的介绍项目建设目的、发展规划以及所面临的问题，需要详细说明项目工作时间地点、岗位薪酬福利以及岗位职责。根据不同的岗位选择合适成员，避免选拔不合理后期影响项目进度，例如，对于项目经理职位应当选择各方面专业较强、热爱挑战、乐意奉献更多时间和精力的人员。

（二）建立公平合理的考核绩效制度

市政项目甲方成员小组涉及多个专业，不同专业人才的工作内容和性质不同，考核内容和工作压力也有很大差异，所以绩效评价应当有所区别。通常人们在评估自己的绩效是否公平合理会通过与他人比较而判断。成员会将自己的绩效水平与同级别的其他成员或其它项目成员作对比，所以导致很多项目组织不愿向成员公开绩效体系，但是成员可以通过私下聊天得知从而进行判断，如果不理想则会降低成员对组织的忠诚度和工作奉献热情。在制定绩效考核体系时可以参照之前或者其它类似项目的考核体系，然后根据项目特征和成员意见进行修正。建立公平合理的绩效制度后将其公之于众，既能够让成员参与项目绩效体系制定过程，又可以让成员为绩效而努力工作。

（三）建立申诉和反馈渠道

即使绩效考核体系的建立公平合理，在实际操作中也会出现考核错误。这可能由两方面因素导致，一是考核会受技术和心理等多重因素的影响，二是考核人员的主观判断，一旦成员认为考核与绩效制度不符就会导致成员对组织的心理契约发生变化，他们可能会不愿与上级沟通而强忍不满。所以应当建立成员反馈机制，提高考核的公正性。建立电话、邮件的反馈机制，让成员可以向更高层级领导进行意见反馈。建立机制应当注意保密性和及时性，管理者对成员的意见反馈应当严格保密，还应当及时进行处理和沟通。这可以有效的保护成员的合法利益，同时也可以消除成员心中的不满，使成员对组织的心理契约关系调整到平衡。

（四）创建良好的组织文化

组织文化是组织灵魂之所在，也是聚集成员在一起的源动力。成员为项目建设而奉献时间和精力，项目是实现他们人生价值的舞台，他们希望从中获取知识和经验，组织应当认可成员与组织之间的关系是“共赢”，否则成员会认为他们只是工作与金钱的关系。组织应当建立“以人为本”的文化，组织不当要以项目利益为核心，还应当考虑成员的利益关系，这里的利益指的是经济和精神两个层次。在组织中不应当形成“只谈工作”的局面，还应当营造浓厚的人文关怀氛围，组织应当尊重成员的想法，制定的规章制度成员有权提出意见。建立以人为本的文化理念可以使得成员在组织中有归属感，还可以促进人际关系交往。以人为本的文化理念可以促进成员与组织建立长期的心理契约关系，这实质上比经济挽留人才方法更为有效。