陈丽芬+黄雨婷

基金项目：商务部项目“我国零售业转型升级研究”

中图分类号：F724 文献标识码：A

内容摘要：我国零售业经过多年的发展，当前正处于转型升级阶段，呈现全新的发展趋势。本文从业态、技术、经营、渠道、服务、管理等方面分析了我国零售业未来的发展趋势及特征。

关键词：零售业 业态 渠道 服务 管理

小业态受欢迎，传统业态转型升级

近年来，由于受到土地、租金成本上升的影响，以大卖场为代表的大业态战略呈现逐渐衰退的趋势，而以深度专业化和专业化集成为特征的小业态发展迅速。从图1可见，仓储会员店、大型超市的总体店铺数量呈现下降趋势；而专业店、便利店等小业态数量则呈现明显上升趋势。仓储会员店、大型超市在2012年之前增长速度较快，其中仓储会员店由2009年的179家增长为2012年的351家，大型超市由2009年的2493家增长至2012年的 11947家；但在2012年后，仓储会员店与大型超市店铺数量均大幅下降，至2014年，仓储会员店总门店数下降为108家，而大型超市门店总数仅剩9481家。此外，百货店和专卖店门店总数持续下降，至2014年，百货店门店总数为4689，比2009年降低了11.6%；专卖店门店总数为22854，比2009年降低了5.1%。专业店、便利店则保持持续增长态势。至2014年，专业店门店数量达108809家，比2009年增长了31%；便利店门店总数达16832家，比2009年增长了6.7%。

小业态的特点在于更低的开店成本、更快的开店速度以及更精准的满足消费者需求。相较于大卖场，小业态能提供更加精细化、专业化、差异化的便捷服务，满足社区需求，是真正的社区商业形式，将成为未来零售业态聚焦主要方向。在目前零售实践中，一方面，武汉中百超市、江苏苏果超市等原有以社区超市为主营业态的零售企业继续深耕细作，保持较好的经营绩效；另一方面，业内原本以大卖场为主营业态的零售商，如华润万家、家乐福等，也明确提出小业态、社区店的发展战略。

此外，传统业态的门店改造与业态升级也是未来实体零售业发展的主流趋势。超市业态方面，精品社区店将成为门店改造与业态升级的主要方向。以苏果生活超市SGlife为例，该社区超市在原本苏果标超业态的基础上进行商品与门店形象改造，打造精品生活超市业态。新升级门店运行三个月，客单价提升24%、来客数提升17.5%、销售额增长45%、近7000种商品动销率为95%，这反映了精品社区店的巨大增长潜力。而百货业态方面，传统百货业态通过专业化集成向精品购物中心、奥特莱斯等业态转型。总体来看，以目标顾客为导向的业态优化和升级是未来零售业发展的必然趋势。

智能化零售，智慧流通潜力巨大

科技的进步和社会生产方式的演变推动了零售业变革，并催生了以零售信息系统为核心的现代零售业的产生和发展。而伴随着云（云计算、大数据）、网（互联网、物联网）、端（PC终端、移动终端、智能穿戴、传感器等）构建起“互联网+”下的新社会基础设施，零售行业服务边界进一步扩展，零售商与消费者产生更多链接和互动，零售业呈现自治化和智能化发展的总体趋势。

一直以来，零售商依赖于数据塑造与顾客之间的互动，通过信息技术推动商业向顾客深度参与的方向发展（见图2）。最初阶段，POS系统引入店铺，获得基础数据，并在此基础上发展会员制度；第二阶段，利用互联网的发展，通过移动端和社交媒体获取有效的消费者信息；第三阶段，伴随近场感应终端、应用场景定位、虚拟试衣镜、传感器、大数据、移动终端等技术，完善商户线下应用场景，实现设备与人之间的实时互联；第四阶段，通过LoRT（远程无线技术）搭建物联网，并通过物联网将信息实时传输给有关系统和终端用户，使消费者无论身处何处都处于智能设备访问范围之中，从而使零售商能够从互联的零售系统和设备之中采集数据，并通过智能系统驱动优化操作。由此，零售业将实现“自我感知的商铺”、“自我管理能力的供应链”以及“互联的商品”，从而形成智能化零售。

从目前我国零售业实践来看，已有很多企业进入零售数据应用的第三阶段。通过场景服务运营商提供整套“互联网+”的解决方案，进行场景定位，并通过近场感应终端、传感器等技术，实现对消费者购物轨迹的全流程追踪。此外，通过移动终端和各种APP应用打造线上购物场景，并通过微信、微博等社交网络与企业后台技术相连接，实现了设备与人之间的互动。伴随着物联网技术的成熟以及在零售领域的应用，零售业对技术的应用将进入第四阶段，即物联网+零售的智能化零售，自助化零售将为零售业带来更大收益。

多元化跨界，企业经营边界逐渐弱化

伴随着我国消费市场的进一步发展，居民消费结构进一步优化，消费心理日趋成熟。在满足基本生活需求的基础上，消费的体验性、品质性、健康性与个性化越来越成为消费者关注的焦点，而消费需求的异质性和多元化也驱动了实体零售企业的多元化跨界。从目前零售业发展实践看，零售企业多元化跨界的实践和尝试比比皆然，商品和服务的跨界经营以及企业的跨业态发展是当前零售业多元化跨界的主要表现。

专业化实体零售店扩大经营业务和范围，通过商品品类的增加以及零售服务的丰富满足顾客深层次需求，提高顾客整体购物体验。例如，广州方所书店围绕着“书店”这一基本业务，增添咖啡、服装、植物区以及生活美学区，打破传统书店只“卖书”的业务，满足了消费者的多元消费需求。

实体零售商的跨业态经营也成为目前零售实践的常态。通过跨业态经营，企业可以通过不同业态的差异化商品结构、促销策略和对消费者不同的理解和沟通方式，满足不同层次的消费者需求；同时，同一企业下的不同业态又可以通过联合促销等方式实现客流共享，降低经营风险和提高利润。

差异化经营，个性化细分渐成主流

零售业内竞争的进一步加剧以及零售利润的压缩，还有中产阶级和生于80、90、00年代消费者进一步崛起并成为未来我国消费能力增长的主要动力，差异化战略对当前及今后零售企业的生存和发展至关重要。居民消费需求的升级以及社会分工细化带来的个性化的强化和细分，导致消费者需求的个性化与异质性愈发凸显，这客观上对零售商的产出组合提出差异化、特色化要求。差異化的商品、个性化与特色化的零售服务将成为零售行业未来发展的主流趋势和必然选择；个性化需求与特色化、差异化的商业服务相互强化、相互推动、协同升级。

现有主要零售业态中，如超市采取通道费的盈利模式、百货采用“引厂进店”与“联营扣点”的经营模式，导致同一个品牌供应商同时向多家零售商供货、同一个品牌经销商在多家百货拥有店铺，从而产生“千店一面”的现象。实体零售企业已经意识到“千店一面”的同质化经营成为难以吸引客流的顽疾。因此，实体零售行业纷纷进行转型和创新，通过盈利模式和采购模式的变革以及零售服务的创新，力求实现差异化经营，为消费者提供个性化和特色化的服务和体验。而对于网络零售市场而言，目前市场结构高度集中，阿里和京东占据绝大比重，且消费者对网络零售平台的消费粘性极强。在这一背景下，其它网络零售企业以及新兴网络零售商要想在竞争中突围，就势必要采取差异化的竞争策略，避开与阿里、京东的直接竞争，通过进一步细分市场锁定目标客户，通过差异化和特色化的商品和服务吸引流量。

零售企业的差异化经营主要通过两个渠道实现：商品的差异化与服务的差异化。在商品差异化上，现有零售企业主要通过采购模式的转变来实现。零售企业通过组建专业的“买手”团队，在全球各地进行商品选购，实现商品自采与自营。“自采”和“买手制”模式下，商品是否被选购取决于专业买手团队的市场判断和商品本身的畅销程度，这就区别于以往零售商被动接受供应商供货的情况，从而在商品层面实现与传统零售店铺的差异化。目前零售实践中，超市业态的买手制及自采、自营已经取得一定成绩，而百货业态重启买手制仍处于试水阶段。电商企业中，主营母婴用品的网络零售公司红孩子则是买手制的代表。由此可见，零售业集中采购、提高自营商品比例、重拾自身经营能力成为其实现商品差异化的必然选择。

在服务差异化上，则重点在于了解顾客需求、深入挖掘消费者的情感诉求，进而提供个性化和特色化的零售服务和零售体验。而在网络零售企业中，一方面，电商企业在物流配送、后台服务、网站建设方面不断增加投入，以增加网络平台服务的特色化和个性化；另一方面，电商企业尝试走向线下渠道，开设独具特色的实体体验店，提升消费者购物体验感，以此避开与其它电商企业在线上渠道的同质化竞争。而这些尝试都是电商企业通过打造差异化服务提升用户体验的直接表现。

线上线下融合发展，全渠道转型方兴未艾

根据波士顿咨询公司（BCG）对国内消费者的调查显示（见图3），对于服饰、化妆品和母婴儿童用品等品类，仍有消费者是完全线上购买（其中，对于化妆品纯线上购买的消费者比例最高，达39%）；但是对于大多数品类，例如酒类、家居、生鲜、食品饮料等，消费者对线下渠道仍然更为倚重（选择纯线下渠道购买的消费者占比超过80%）；同时，消费者的全渠道购买倾向越来越明显。消费者对于服装类商品的全渠道选择最为明显，选择全渠道购买的比例达39%，而纯线上和纯线下购买的比例则分别占28%和33%；此外，对于化妆品、母婴儿童用品、日用商品、食品饮料等品类，选择全渠道的消费者比重也超过了15%。而消费者在生鲜、家居清洁、个人清洁、酒类等品类的渠道选择上也呈现出一定的全渠道选择倾向。可见，对于越来越多的品类而言，线上线下渠道是互为补充的，消费者全渠道购买逐渐成为常态。因此，零售渠道的线上、线下融合促使零售企业全渠道经营走向常态。

一方面，尽管实体零售商的电商尝试屡屡受挫，但“互联网+零售”的趋势不可阻挡，实体零售企业的数字化转型愈发成熟。值得注意的是，当前实体零售商的关注点不再是如何做电商，而在于如何利用互联网增加与消费者的接触点，实现全渠道融合与扩展，从而深入洞察消费者，并形成与消费者的实时互联与互动。从目前实体零售企业的O2O实践来看，主要有以下四种O2O模式：第一种是以促销、电子支付等手段获得电子会员卡信息，旨在进行“互联网营销”，这是O2O的初级模式；第二种是形成线上线下合作完成的闭环，旨在实现“互联网销售”。第一种与第二种O2O模式是实践中比较广泛和普遍的模式，如华润万家、常客隆均采用闭环的O2O模式，顾客通过多渠道获知商品信息、多方式下单支付以及多渠道快递商品交付方式，最终实现互联网销售。第三种是与线上、线下的合作者共同建立互联网沟通平台，旨在利用“平台价值”，这种模式是实体零售商与电商平台充分合作的模式，如永辉超市与京东到家的合作就是零售企业基于平台价值的数字化转型。最后一种是围绕社区完整的服务需求，线上线下融合，旨在进行“社区零售”。这种模式是正在探索中的O2O模式，代表企业是步步高的“云猴平台”，该模式的特点是围绕社区的概念，整合线上、线下资源，通过高效的供应链运作、低成本地满足社区消费者的各种需求。尽管目前零售行业尚未有成熟的、成功的O2O模式，但众多零售企业实践都明确了数字化转型的方向在于线上、线下多渠道的融合、协同发展。

另一方面，电子商务企业也在积极走向线下。体验是消费者购物过程中的关键环节，也是以电子商务为代表的无店铺零售业态的最大短板。伴随着零售行业内部竞争日益加剧，尤其是面临线下零售商纷纷进行数字化转型的威胁，越来越多的电子商务企业开始从线上走向线下，开设实体店为消费者提供体验场所，以此弥补自身在消费者购物体验上的短板。事实上，电商企业开设实体店对其自身有极大裨益。一方面，实体店的设立可以提高消费者购物体验，促进品牌推广，从而增加客流量和销售量；另一方面，开设实体店可以有效解决商品质量、退货、退款等售后服务问题，从而提升自身服务水平和消费者满意度。由此，通过从线上走向线下，进而实现线上、线下的结合与融合，电子商务企业既充分发挥自身优势，又很好地弥补自身短板。

除此之外，电视购物、邮购等无店铺零售业态也呈现全渠道发展的趋势，众多电视购物企业开设网上商城及实体体验店，实现多渠道整合销售。事实上，无论是实体零售还是无店铺零售都明显呈现线上、线下融合发展的趋势。零售商通过多渠道（包括有形的线下销售渠道，如店铺、服务网点以及无形的线上销售渠道，包括PC端、移动端、电视、社交媒体等）的整合营销，增加与消费者的接触点和接触机会，使得消费者能够综合利用各种终端实现随时浏览和即时购物，进而满足贯穿全部渠道和接触点的一屏式、一店式顧客综合体验需求。总体上看，零售商对实体渠道、PC端与移动互联等多渠道的综合利用和整合成为当前行业主流趋势，零售商的全渠道转型方兴未艾。

聚焦体验式服务，零售业“返璞归真”

零售商不仅仅是商品的卖出者，其提供给消费者的是“商品+服务”的零售组合。因此，实体零售商需要回归提供“人性化服务”的商业本质，努力为消费者提供差异化的、独特的购物体验。根据国内数据显示，当前实体零售业态的休闲和娱乐功能增强，单纯零售面积比例减少，48%的新开发购物中心中都包括了电影院、游乐场、溜冰场、健身娱乐部、书店等休闲娱乐设施。根据深圳购物中心消费者满意度的调研显示，餐饮消费与娱乐消费成为当前消费者光顾购物中心的首要目的，比例分别达到78%和45%；而调研数据也显示，提高餐饮、娱乐业态比例正成为购物中心实现体验式营销和延长顾客在购物中心滞留时间的手段，餐饮、娱乐往往成为购物中心招商较快的部分。由此可见，实体零售正由“销售型”向“服务型”转变，由经营商品向经营顾客转型将是未来行业发展的主流趋势。从当前实践来看，众多零售企业通过体验式营销实现“经营顾客”。国内多数购物中心和百货业态通过打造“主题”模式避免与其它企业间的同质化竞争，通过创新建筑风格、增强文化体验、创新商品及门店布局，丰富消费者购物体验，从而实现由经营商品向经营顾客的转变。同时，传统零售企业尝试O2O模式，通过引入线上资源打造消费者线上购物场景，实现线上、线下购物场景的融合和扩展，进而丰富消费者的购物体验和多元化需求，将“体验”打造成实体零售业吸引顾客的“吸金石”。

此外，无店铺零售也愈发注重消费者购物的前端体验。一方面，电商企业纷纷增加对平台建设、售后服务、物流配送等方面的投入，并不断引入新技术，提升消费者线上购物时在商品浏览方面的体验。例如，阿里加快了VR技术在网络零售应用中的推进，并于今年推出了“buy+”虚拟试衣间的浏览方法。另一方面，众多电子商务企业及电视购物平台纷纷推出实体体验店，顾客可以在体验店内体验商品以及休闲娱乐。由此，无店铺零售通过走向线下渠道弥补自身在为消费者提供体验服务方面的不足，通过打造独具特色的体验店来满足消费者购物的情景诉求，从而与消费者实现多维互动和持续联系。

提升竞争力与利润，供应链管理成必要路径

市场竞争激烈，企业千方百计降低成本、增加收入，但是许多产品的制造成本已经到了无法减少的地步，只有压缩其它环节的成本。企业可以从产品的设计、材料采购、运输、批发零售、信息管理等环节节省成本，增加利润，这就是供应链管理的“软三元”。供应链管理为企业提供了参与竞争、创造盈利的战略办法。

供应链的改造与整合也是未来零售业发展的必然趋势。通过改造现有供应链，整合供应链资源，降低企业采购成本和运营成本，促进企业高效、低成本地满足消费者的线上、线下需求，并提升毛利率。例如，武汉中百集团整合仓储公司与便民公司的采购资源，实现联合采购；加强与永辉公司供应链的深度对接，通过集中采购，提高商品毛利率；推动供应链的扁平化，通过实施买手制与自营提高毛利空间。国美公司通过全面IT系统支撑线下和线上的供应链系统，实现供应链上各流程对接与供应链各合作伙伴的数据共享，整合供应链资源，打造协同供应链。此外，在供应链改造方面，国美公司着重进行采购方式转型，采购模式从返利变为一步到位、包销定制、反向定制等模式，由此既缓和了与供应商的关系，又成为供应链的主导者—国美公司根据市场需求状况做出市场判断，再向上游厂商下单，由此形成效率更高的拉式供应链，提高整体供应链运作效率、降低经营成本、提升毛利空间。由此可见，供应链作为支撑整个零售企业运作的后台基础，直接影响了企业的经营成本及前台绩效，是企业经营成败的关键所在。基于互联网和IT技術，对现有供应链进行改造，整合供应链资源，是实体零售企业转型和创新的必由之举。