文/吕灵芝 张燕

全面深化改革，是中央“四个全面”战略布局的重要领域。山西焦煤集团公司结合自身实际，着力在根上改、制上破、治上立，用改革之斧，刮骨剔肉、瘦身健体、提质增效，创造性推行的契约化管理，如春日繁花，次第绽放。

“要通过推动契约化，引入新的机制，突破性解决体制和管理问题，激发内在活力，促进提质增效。”在山西焦煤集团公司五届五次职代会暨2017年工作会上，山西焦煤集团公司党委书记、董事长武华太，对契约化管理作进一步细化部署。

何为契约化管理？它将在国企改革发展中发挥着怎样的作用？

情势倒逼，初探初试

早在2013年，山西焦煤所属的华晋焦煤明珠公司就开始尝试实施契约化管理，取得了不俗成效。

“刚开始我们只是尝试着运用这种管理模式来规范管理、挖潜增效，也没确切称之为‘契约化管理’。2015年6月焦煤集团来我公司督导工作时，才将这种管理模式进一步完善，并定性为‘契约化管理’。推行此管理以来，虽然煤炭价格持续下跌，我们却始终保持赢利状态。”谈到推行契约化管理的由来，华晋焦煤明珠公司党委书记孟太平如是说。

明珠公司是典型的混合所有制企业，2013年，该公司就严格按照顶层设计与公司“一章三则”的制定等，明确合作各方责任、义务和权力运行，全面构建起契约关系，从体制内部入手，规范调整各方利益，激发各方的潜能和潜质。

近年来，持续走低的煤炭市场，给历史包袱沉重的山西焦煤集团的生存和发展带来严峻考验。春天不是等来的，步入改革“深水区”更要砥砺行进。作为山西省十二户转型综改试点企业、国资国企改革试点单位，山西焦煤集团将深化改革作为企业提档升级、提质增效的可行途径，进行不懈探索。

山西焦煤集团所属的龙头骨干企业——西山煤电，近年来也在管理创新上大胆尝试。2016年底，本着“自愿申请、双向选择”的原则，按照基层单位的申请报告，慎重筛选签订契约化管理合同单位，将五麟煤焦公司、煤气化公司、金城公司、金信公司和屯兰矿选煤厂5家企业确定为试点单位，正式开启契约化管理新模式。

尤其是西山建筑集团金城公司，主动立下“军令状”，要求加入契约化管理试点单位之列。金城公司是具有59年发展史的建筑企业，多年来主要依附主业生存，人员素质参差不齐，发展活力严重不够，一部分人存在“混日子”思想，企业连年亏损。得知西山煤电推行契约化管理之后，便认为是一条改变公司现状的极好途径。据该公司董事长卢子云介绍，目前，金城公司已将原来的40个基层单位优化整合为30个，将年龄达到53岁和50岁的男女科级干部改任同级助理员，直接减少科级干部40人，改变了以往干部“能上不能下、能进不能出、能增不能减”的现状。

明珠公司、西山煤电、金城公司等单位的主动担当、先行先试，为山西焦煤集团全面推行契约化管理蹚出新路、作了表率，点燃了大集团创新管理的火种。

简政放权，动真碰硬

搞契约化管理，没有先例可循。犹似改革到了“深水区”和“攻坚期”，触及的都是深层次矛盾和利益调整，需要大勇气和大智慧。首批签订契约化管理的单位结合各自实际，克服重重困难，动真碰硬，激流勇进。

金信公司是具有50多年发展历史的老牌建筑企业，生产经营基本稳定，这次却主动动真碰硬，向“大锅饭”“等靠要”思想“开刀”，向制约企业发展的顽疾 “开刀”。首先，公司董事长、党委书记与西山煤电签订了契约化管理合同，随之管理重心下移，扩大基层单位自主经营权，让敢担责、能担责的人做契约化管理的负责人。经过考察选拔，第一工程项目部杨继勇，从一名普通安全员成为负责生产的管理人员。“以前想都不敢想，像我这样的普通职工能快速得到重用”。杨继勇感慨地说，浑身充溢着干事儿的激情。

“改革就是要动真碰硬，改革就是利益再分配。只有这样，才能激发更多肯干事、想干事、干实事的人的积极性。”屯兰选煤厂厂长高建川表示。屯兰选煤厂是山西焦煤2016年为数不多的盈利单位，照常理亦可以按部就班的组织生产经营，而该厂主动申请要求改革，全面推行契约化管理，让干部职工跳起来摘果子吃。屯兰选煤厂领导班子对于契约化管理达成共识，认为契约化管理是一把解决企业管理难题的“金钥匙”，对企业和职工都有益处。晚搞不如早搞，应尽早尝试。紧接着，他们将中层管理干部由任命制改为聘用制，鼓励中层干部自愿提前离岗，同时精简机构，合并科室，减少机关管理人员……一系列改革措施直接触动了个人利益，同时也真正激发出大家的工作干劲和潜能。

科室由45个减至16个；处级干部由11人减至9人，副科级以上干部由81人减至60人，机关人员由76人减至41人，预计今年转岗分流职工100余人……在人事改革方面，山西焦煤西山煤电五麟煤焦公司的改革动作更大、步伐更快。

契约化管理的核心是放权“松绑”，是去行政化的有力手段，真正让干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低，激发全员活力。

金信公司坚持“责、权、利”对等、干部能上能下、薪酬能高能低原则，与所属27家单位契约负责人面对面沟通交流，层层分解指标、传递压力，激发项目管理人员活力，提高效益。在人员聘用方面，给予基层单位充分的自主选择权，实行人员双向选择。第一公司项目部范国良原先是党支部书记，常琳是项目经理，实行契约化管理后，范国良认为自己年龄比常琳大、经验阅历也比他丰富，就勇敢地挑起了第一项目部负责人的大梁。常琳也觉得范国良比自己任职项目经理更合适，愿意辅助他做好工作。在上级领导同意之后，两人就互换了角色。

洗煤专业毕业的屯兰选煤厂生产调度室副主任宁石茂，一直希望能到生产一线锻炼自己，却始终没得机会。如今契约化管理刚启动，宁石茂就给领导打了报告，要求下到生产一线去。经过与洗煤车间主任刘永光进行双向互选，他终于来到洗煤车间并担任负责人。“我相信，在我喜欢的岗位上，一定更能干出成绩来。”宁石茂说。

“以前，车间要买材料配件，需要汇报、请示，审批环节多，影响工程进度，效率极其低下。如今，在条件允许的情况下，我直接做主就可以。”山西焦煤西山煤电五麟煤焦公司化产车间主任罗成说。该车间核定定员为62人，但实际上他们只安排了54人。因为人员的多少直接影响到车间的成本。

管理放权之后更要做好监管。各试点单位专门设立职能部门对契约者进行严格监督、考核，如发现契约者安全工作不到位、成本管控不力，将给予严厉的经济处罚或免职处分。

“契约化管理就是通过签订合同契约，层层放权、传递压力和动力，让人人肩上有担子，人人心中有压力，人人自觉尽责任。完不成既定目标任务，将摘下头顶‘乌纱帽’！让强者生存，弱者走人……”从五麟煤焦公司第一契约者，董事长、总经理鲁建勋的言语之中，便可领略契约化管理的真章。

金信公司第一项目部承担着古交电厂灰场推平碾压项目施工，2016年配合古交电厂向太原供暖期间，五个月时间每天排灰量6000吨以上，工作量极大。第一项目部制订了严明的纪律规范施工人员行为。期间，一名班子成员因为私事，延误了古交电厂和项目部的重要信息沟通。负责人得知后立即对当事人进行了罚款，自己也因监管不力罚款300元。并将这张罚款单贴在职工食堂里，让全体职工清楚契约化管理就是动真碰硬。

人人尽责，全员受益

契约化管理层层传递压力和动力，让大家拧成一股绳，人人肩上有担子、有责任、有收益。如今，发牢骚的少了，主动干活的多了，企业焕发出勃勃生机。

3月17日，在西山煤电玉门河保障性住房施工现场，金城公司第七工程公司经理刘建正带领职工忙碌地做着入场前的各项准备工作，从与甲方协调事项到施工现场的环保问题，他都亲力亲为。刘建坦言，自从实行契约化管理以来，感觉肩上的责任更重了，啥事情都必须自己经手才能放心。有时候晚上睡觉都不踏实，就想着怎么才能更好地完成任务。

对于五麟煤焦公司购销部的职员孙文芳来说，自从减员后，她不仅要干好原先财务统计工作，还要做好销售工作。这些工作原来由四名工作人员做，现在全部由她一个人完成。虽然任务重了，但她做得井井有条，从不误事，因为她深知岗位来之不易。2016年，通过狠抓内部管控，五麟公司同比降低费用3353万元。

屯兰选煤厂洗煤车间、机电车间因为今年元月份、二月份没有完成厂里制订的经营考核指标受到了处罚，抵扣了工资。如此，奖罚变成了与自身利益密切相关的约束，让许多职工的思想发生了彻底转变。“这就让大家感受到了责任和压力，认识到这一纸契约绝不是儿戏。”洗煤车间主任刘永光说，“现在，我们都把车间当成自己的家一样去经营，人人都主动去节支降耗，切实形成了人人身上有责任、人人头上有指标的格局”。

“通过契约化管理，干部思路转变很大。以前上级怎么安排怎么干，不安排不干，现在转变为主动沟通、主动干。因为他们明白契约化管理不仅是责任和权利，更会直接影响自己和员工的工资收入。现在各级干部的经营意识明显增强，都从以往的生产经营转变成了经营生产。”屯兰选煤厂副厂长赵晓红说。

金城公司制订出台《社会工程开发奖励办法》，对承揽到外部工程的职工按照合同金额大小分台阶进行相应奖励，上不封顶，彻底打破收入平均主义，为人尽其能提供平台和保障。今年3月，一名职工承揽回500万元的外部工程，公司当即给他兑现奖励一万元。现在，金城公司职工的主人翁意识明显增强，觉得为企业分忧解难是自己分内的事，都在想方设法拓展人脉，联系业务，招揽工程。

金信公司管道二组依照公司赋予的权利，实行计件制，工人每天干多少活，挣多少钱，每天下班自己都能核算清楚。管道二组班组长刘敏勇带领职工承包了马兰矿井下管道改造工程。他说：“以前是‘大锅饭’，大家干多干少挣得差不多，没啥积极性。如今，职工积极性明显提高了。原先一个班最多接8根管，现在一个班大部分都能接到12根管，有时候甚至加班加点都要多完成一些。这样一来，一个工作面用的人比原来少了，干得活还比原先多，富余出来的人可以去干其他活，还提高了效率，增加了产值，职工月平均工资也比过去提高了一两千元。

华晋焦煤明珠公司遵循“公司化运作，契约化管理”模式，地企关系处理良好；在同等回收条件下，原煤始终保持比周边同行煤价高出20～50元；职工直接工资成本月节约17.535万元，年节约210.42万元，包括其他费用在内累计每年节约费用252.92万元，吨煤成本下降2.81元。

借力好风，次第花开

好风凭借力，吹发花满畦。不久前，山西焦煤集团推行契约化管理又有了新收获——西山煤电矿建一公司本着成熟一家签一家的原则，已与近20个项目部和施工队签订了经营目标契约合同，双方合作的决心和信心都很足。

如今，契约化管理已在山西焦煤全面推开，效果显著。在试点单位的引领下，许多没有推行契约化管理的单位，也按照这一创新管理模式实施管理，或正与所属部门签订契约合同，企业发展活力明显增强。

实施契约化管理以来，西山煤电所属的机电总厂对外承揽业务创收2358万元；西山贸易公司大力开辟新的贸易增长点，收入同比增加87亿元；西山建筑集团外部工程中标44项，标的额6.45亿元；西山事业公司多渠道开展节支降耗，同比减亏1121万元；西山酒店由以前的240多人精简到65人，所有人员重新上岗，实行走动式管理，引进了“如家”“清和元”，最大化利用资源……

3月中旬，山西焦煤汾西矿业也与所属南关煤业、南关实业公司、生活服务总公司灵石管理中心、柳湾管理中心、水峪管理中心、高阳管理中心六单位签订了首批契约化管理协议。

山西焦煤霍州煤电本着“成熟一个、推出一个”的原则，对若干单位推行契约化管理，并将所属的煤炭贸易分公司升格为直管，赋予合同签订权、销售定价权等8项权利，特别是赋予了薪酬分配权，可自行制订本单位的工资分配政策。此外，该公司以市场主体的身份承担山西焦煤霍州煤电外采统销业务，履约经营期间，依法、依规自主经营，自负盈亏，自我管理，自我发展，有效激发了外采统销贸易的活力。

山西焦煤公司的创新实践证明，契约化管理是企业转型升级的“利器”。它通过建立责任、义务和权利更加对等的管理机制，简政放权，细化指标，刚性考核，最大限度激发活力，挖掘潜能，推进内部专业化重组整合，优化内部资源配置，提高专业化服务、产业化发展和市场化运作水平，真正实现提质增效。