尹正年

（四川财经职业学院）

【摘要】现代物流企业要想在物流成本、品质、服务及速度方面的绩效取得大幅度提高，最关键的管理工作就是对现代物流企业组织结构的再设计与重组。现代物流企业组织结构的再造重建包括观念再造、流程再造和组织再造三部分，其中前提是观念再造，关键是流程再造，核心是组织再造。

【关键词】观念再造 流程再造 组织再造

现代物流企业组织再造强调全新出击，重新建构，一旦实施得当，将获得几何级数般的成长，其绩效十分可观。现代物流企业要想在物流成本、品质、服务及速度方面的绩效取得大幅度提高，最关键的管理工作就是对现代物流企业组织结构的再设计与重组。

一、观念再造就是要重塑现代物流企业文化

观念再造的对象是现代物流企业组织内的习惯、信念、精神等社会人文意识。其手段主要有培训、宣传与交流，重点是从保守到创新、从被动到主动的改造以及合作精神、进取精神的培养。现代物流企业在进行组织改造时，内部文化若能成功转型，对于改造本身而言，无疑是向前迈进了一大步，同时也将奠定了成功的基础。事实上，现代物流企业组织再造的实施，可以借助信息技术的发展而加速进行。然而，现代物流企业文化的重塑与员工心理的重建是现代物流企业组织再造的软性方面，它是现代物流企业组织再造的前提。

二、流程再造就是改造现有物流业务流程

流程再造是现代物流企业组织再造结构的核心层，是对现有组织流程的彻底重新思考与设计。现代物流企业的观念再造为流程再造提供准备与保障，流程再造为组织再造打下基础并创造条件，只有三者协调运作，方可促成再造的最后成功。但组织再造策略应着重从改造现有物流业务流程方面推进。

1.组建物流流程再造团队

这是实施物流流程再造前应首先作好的准备工作。流程再造项目的成功与否事关现代物流企业的存亡，因此必须有专门的领导机构指导项目的进行。一个完备的再造团队，也可称为再造委员会，应当由组织领导者、流程经理、再造小组三种人员组成。

组织领导者的职责是授权物流流程经理，并推动、协调整个物流流程再造。物流流程再造是一种自上而下的活动，缺乏强有力的领导推动，项目的进行可能会遇到障碍，因此领导者参与物流流程再造项目是十分必要的。同时要求领导者对物流流程再造有深刻的认识和十足的信心，从而使组织的每位员工对物流流程再造坚信不疑。流程经理的职责是组织物流流程再造小组实施项目，为小组成员顺利开展工作创造条件。其日常事务是提供物流流程再造小组所需要的资源，与组织内各部门、机构交涉，争取其它部门经理的合作与支持。

物流流程再造小组的人员是具体实施物流流程再造项目的成员，他们应对物流流程非常熟悉，这样才能有效地对物流流程进行分析，发现物流流程中的缺陷。然而，一个完备的物流流程再造小组不应当完全由内部人员组成，还应包括一些物流流程外部人员，他们会带来一些新的思想与观点，从而使物流流程再造小组更加客观地看待问题。实践证明，物流管理咨询公司与物流信息系统部门人员的加入会给物流流程再造小组带来较多的创新。

2.物流流程再造的实施方案

物流流程再造团队组建后，就可以采取以下步骤来推进物流流程再造工作。

第一阶段：计划准备。具体实施物流流程再造时，首要的工作就是分析现有物流流程，找出现代物流企业内部关键流程。从关键流程下来，再找到现代物流企业运作的关键因素，在关键因素上作彻底的改变。只有这样，现代物流企业物流流程才能改造成功。当然，这阶段可在物流流程再造委员会的领导下，运用层次分析法选择首先要改造的关键物流流程，并了解要改造的物流流程所涉及到的职能部门，然后对已指定的物流流程小组加以培训，确定物流流程再造的外部联系，建立起一套衡量指标控制体系。

第二阶段：了解物流流程。给出欲改造物流流程的流程图，运用标杆测定法确定物流流程改造的目标；然后收集物流流程各方面的资料，进行成本时间分析，找出不产生附加价值的活动并加以删除，使整个物流流程尽量精简，尽可能以客户为导向而进行活動，使物流流程改造付诸实施。

第三阶段：重新整合和改造物流流程。在对原有物流流程进行分析并找出多余环节后，就要进行新物流流程的设计，画出新的物流流程图；同时设定欲达到的目标，然后进行新物流流程的成本效益分析，评估物流流程，作好执行前的计划。

第四阶段：执行、衡量和控制新物流流程。拟定好新物流流程执行方案，充分展开新的物流流程工作，接着建立起一套活动的效益指标体系，通过回馈系统的比较和反馈，衡量失败所付出的成本，同时，又可以将回馈后的信息反馈到第二阶段，逐渐加以改善。

第五阶段：不断通过比较、分析、反馈，使物流流程逐步持续不断地加以改善，以达到设定的目标。

三、组织结构再造是设计现代物流企业组织结构形式

组织结构再造是现代物流企业组织结构形式的再造。传统的物流企业组织结构设计是物流企业工作完全按部门划分，为了使各部门的工作能够协调，又增设一些协调部门，这就是传统的“科层管理”下的“金字塔”式组织结构模式，这种模式未完全按过程设计。

在现代物流企业在组织结构再造过程中，都要求按照物流流程的特性，超越组织的界限开展物流活动，而不必拘泥于是不是属于某个部门，甚至可以超越现代物流企业本身的界限。这就需要根据物流流程的增值性要求来配置资源、形成适应于物流流程需要的新的组织结构。

因此，从高增值的物流流程指标来考察组织，就直接反映为组织的纵向结构被逐渐压扁，从直线式、直线职能式组织结构、再到更加扁平化矩阵式结构以及网络化的以人为中心的结构方向变化。这种扁平化组织结构可减少管理层次，促进信息的快速传递，分散决策权，使现代物流企业能快速、灵活地适应环境的变化。

总之，现代物流企业组织的再造重建，包括观念再造、流程再造和组织结构再造这三部分，其中前提是观念再造，关键是流程再造，核心是组织结构再造。只有这样，现代物流企业在物流成本、品质、服务及速度方面的绩效才能大幅度提高