孙延祥

（郑州工业贸易学校）

【摘要】随着目前中国对外投资大幅增长，在跨国并购时，由于缺乏经验，对国外企业文化的了解不足，造成企业并购的文化冲突而导致并购失败。本文从跨国并购的企业文化冲突方面，分析冲突的原因、表现形式，并在如何进行企业文化整合方面提出自己的看法和建议。

【关键词】企业文化冲突 企业文化整合 企业并购

一、引言

2015年以來，随着国家去产能供给侧改革和“一带一路”战略的实施，中国实现直接投资项下的资本净输出，成为全球第二大对外投资国。目前越来越多国内企业开始走向世界，对国外进行投资并购。

2013年，据全球知名会计师事务所德勤统计，跨国并购有个“七七定律”，即70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败的原因是并购后的企业文化冲突问题不能很好解决，企业文化整合不成功而导致并购失败。联想集团原董事长柳传志在联想并购美国IBM的PC业务中，甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败。”因此，如何化解跨国企业并购的文化冲突，整合中国企业和当地被并购企业的组织文化，就成为中国企业并购是否成功的关键。

二、跨国并购企业文化冲突的原因分析

1、民族文化和国家制度差异

不同国家民族的宗教信仰、价值观、风俗习惯、法律制度、雇佣关系等国家文化层面的差异，使得并购比国内更加困难。我们可以从经济发展程度上，将所有跨国并购分为两类。一类是在欧美等发达国家并购，如联想集团并购美国IBM的PC业务，吉利汽车并购瑞典的沃尔沃汽车等。另一类是在发展中国家，如非洲、拉美、中东、东南亚、印度等地区并购。

对于发达国家的并购，被并购公司员工往往有比较强烈的文化优越感。例如，当沃尔沃的高级工程师桑德默得知沃尔沃将被出售给吉利时，这位工程师协会负责人，带头叫板反对，理由是：来自东方靠模仿起家、低成本渗透的吉利公司，根本不懂得沃尔沃汽车追求高品质、人的安全第一的企业文化。

而对于在发展中国家的并购，如在非洲、中东、印度等，存在政权不稳定或政治法律环境恶劣问题，绝大多数国家民众信奉原始教或其他宗教，信仰、价值观习俗方面，相对于中国这样的社会主义制度、世俗化国家，文化差异很大，容易产生严重的文化冲突。

2、并购公司之间的企业文化类型差异

受中国传统文化的影响，大多数国内公司的文化属于独裁型强人文化。大型国企一般还同时有官僚型企业文化特征。而在国外发达国家的公司中，相对比较民主，企业氛围比较自由。非洲、东南亚等发展中国家的企业，也因其部族传统文化影响，纪律较松散。

因此，跨国并购时，一定要认真研究被并购国的宗教信仰、习俗、社会政治法律制度，以及被并购企业的其他文化特点。了解造成文化冲突的原因和具体表现形式。

三、国外被并购企业文化冲突的具体表现形式

1、员工价值观和宗教信仰方面的冲突

中国企业员工受儒家世俗文化和文革的影响，多为无神论者，更看重钱财。讲究血缘邻里关系，常把公司看成家庭关系的延伸，重道德而轻制度。

而西方发达国家受两希文明影响，绝大多数员工信奉基督教，崇尚个人主义。淡权威而讲原则规则，个人权利意识强。两种文化的公司合并必然带来强烈的价值观冲突。

非洲、拉美国家员工，受土著原始部落文化和过去宗主国文化影响。中东和东南亚地区，除同属儒释道文化圈的泰国、越南、缅甸、柬埔寨等国以外，其他的均受伊斯兰文化影响。印度员工更是将宗教信仰看得比挣钱重要得多。

2、沟通方式方面的冲突

包括语言、手势、举止以及表达方式等。欧美人喜欢开门见山、平铺直叙，而中国人喜欢含蓄，这也会带来很多麻烦。

3、管理方式方面的冲突

中国企业内崇尚领导威权和集体主义，条文制度比较“灵活”，重人情而轻原则，重结果而轻程序。而西方发达国家企业非常注重规则和程序。规则面前人人平等。一般开会很少领导一个人讲话，通常是按照罗伯特议事规则去讨论问题并做出决定。中国企业普遍有加班文化传统。而有宗教信仰的国家，对挣钱的欲望没有那么强烈，常常拒绝加班。

四、跨国企业文化冲突整合的建议

首先，在签订并购协议之前，应组织采用科学的方法，对目标公司的国家文化、企业历史和发展战略等问题进行调查分析和文化评估。再与自身的企业文化进行匹配分析。再决定并购整合的方式。

其次，企业文化的建设与整合要与公司整体的战略以及技术发展的方向一致。要让员工切身参与和认同这些变化。降低整合的成本和内耗，促进双方员工的互相认同。

最后，培养或引进大量具有跨国公司管理经验及能力的人才。在管理人才方面也尽可能实施人才本土化的策略，这样可以最大限度地避免由于文化背景和价值观差异引起的各种文化冲突。

在具体文化整合上，可根据不同文化冲突表现形式，分别采用以下方式。

1、支配注入式文化整合

中国企业在跨国兼并时，把自己的文化注入被并购企业的过程。这种并购方式适合于被并购企业所在国与中国文化之间的差异不大，且经济没有中国发达的情况。例如并购企业在越南、缅甸、柬埔寨等同属儒家文化圈的企业。

2、各自保留式文化整合

在跨国兼并时，仍然各自保留组织机构和成员，被并购企业拥有完全的自主经营和人事管理权，母公司只是在技术、研发市场等方面共享资源互惠互利。这种整合方式适合并购西方发达国家，或者文化差异非常大的国家的企业。例如吉利并购沃尔沃汽车就是这种方式。

3、融合注入式文化整合

这种方式是指被并购方在各自协商、自愿的基础上，互相吸收对方优秀企业文化，认真研究各自文化可移植性，加强沟通最后融为一体。华为在跨国并购时，常采用这文化整合模式。

参考文献：

[1]高振明，庄新田等.社会网络视角下的并购企业文化整合研究[J].管理评论，2016（9）.

[2] 黄河涛，田利民.企业文化学概论[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2010.