欧小蓉

有人说，一把手领导艺术的精髓=决策+用人+授权。由此可见，合理授权对于一把手提高工作效率、推动单位良性发展的重要性。然而，在现实中，个别一把手因种种原因不敢或不善授权，结果让自己处于非常被动、不堪重负的状态，无法从具体事务中解脱出来。如何走出这一困境，值得关注探讨。

一把手合理授权的误区

怕担责任而畏惧授权。其原因在于：一是自认为能力强，盲目自信。一些一把手认为自己的水平和能力最突出，其他人都不如自己干得好，于是什么事情都亲自出马。二是能力较弱，怕下属表现好超过自己。一些一把手由于忙于杂事，对学习松懈，知识更新缓慢，实践能力弱化，不适应社会的发展，担心下属有机会表现出过人的才能，给自己树立一个强大的竞争者，因此不敢授权给下属。三是吝啬权力，不愿授权给下属。这种一把手往往有强烈的权力欲望，把权力看成私有物品，什么事都要自己来抓，交给谁都不放心。

没有找到合适的授权对象。在机关事业单位中，人员众多，究竟该授权给谁，一些一把手没有把握好具体标准，以致盲目授权，给自己和单位带来不必要的麻烦。一是授权给自己的心腹。一些下属极尽奉承、吹捧之能事，一些一把手因此错误地认为他们是自己人，信得过，办事妥当、放心。这样授权的后果是让单位的能人心寒。二是授权给那些虽然有业务才能却不擅长管理工作的人。这些人是单位的精英，业务能力特别强，但是喜欢干具体业务范围的事情，不愿干管理工作。一些一把手理所当然地认为业务骨干必定也是管理人才，于是，强制授权给这些人，结果当然是干不好。

授权后对下属不信任。一是忽放忽收，让下属难以捉摸。个别一把手授权后反复无常，把工作吩咐下去后又随时变更人员，换其他人来干。二是授权后横加干涉。个别一把手授权后，总是进行干预，导致被授权人心里不舒服，觉得自己不被信任。三是授权后又想方设法阻止下属使用权力。个别一把手表面上授权了，当下属真正行使权力时又采取各种办法对其加以限制。四是稍有小失误就马上收回权力。五是越级授权。个别一把手不遵循逐级授权原则，而是直接给副职的下属授权，让副职的处境很尴尬。

授权后放任不管。一是放羊式管理，权力容易被架空。个别一把手出于私心，授权给自己的心腹，而且对其不加监管，放任自流。这些心腹见一把手不闻不问，就逐步扩充自己的势力，拉帮结派，大搞山头主义，达到一定程度时，一把手权力往往被架空，这时再想出手控制为时已晚。主要原因在于：其一，贪图清闲。个别一把手忙于自己的私事，而把权力全部授予心腹，自己图省事。其二，能力、水平较差，很多复杂事情不知道该如何处理，索性都交给下属打理，自己眼不见心不烦。其三，授权成了单向行为，没有任何反馈渠道。个别一把手授权后，不闻不问，只是被动等待下属请示汇报，如果下属不主动汇报，也不主动过问事情的进展情况。如此一来，一旦有什么突发情况，就很难及时采取措施应对。

一把手合理授权的策略

树立担当意识，走出不敢授权的误区。要厘清错误认识，充分认识授权的重要意义。一把手要认识到，授权不是让自己的权力变小了，而是通过向下属授权得以扩大了；同时，授权让自己有更多的时间考虑大局、抓好大事。要强化学习，不断“充电”，力争在业务领域有所建树。在业务能力上也能成为“一把好手”，授权才有底气，才有利于提高自己的威望。要培养担当意识。大事难事看担当，顺境逆境看襟怀。敢于担当是极为重要的领导素质之一。一把手在单位遇到困难和挑战时，要挺身而出，迎难而上，冲在最前面。要推功揽过，有了功劳记在下属名下，有了错误主动承担责任，这样的一把手才能赢得下属发自内心的尊敬和爱戴。要充满自信，正确认识自己，分清自己的优势和劣势，扬长避短，树立起良好的领导形象。

物色合适的授权对象，把下属放在合适的位置。人才放错了位置则与庸才无异。对下属要人尽其才，将其放在合适的岗位上。一是了解下属的才能与优势。通过各种途径，全面了解下属，是一把手合理授权的前提条件。可以直接找下属谈话，了解他们的个性、特长等；也可以从别的下属那里侧面了解其才能、品行等。但是，切忌先入为主，以防他人的偏见影响自己的判断。二是分清哪些下属适合授权。在对不同下属有了透彻了解后，一把手应在心中对下属进行简单分类，看其是否适合授权。一般而言，适合授权的下属具有如下特点：自我约束力强、不乱越权，有主见与担当，善动脑筋、勤学善思，知行合一、表里如一，办事公正、不谋私利等。三是分清哪些权力可授。一把手应根据“把握大权、分散小权”的原则，把管理的事项进行分类，哪些是必须自己办的，哪些是可办可不办的，哪些是可以交给下属办的。四是根据不同的工作任务选择合适的授权对象。一把手应该分清事情的性质与轻重缓急，再根据下属的性格和才能选择合适的人选。要量“能”授权，恰到好处。五是看下属是否愿意“接招”。如果有些不愿意干，可以给下属做细致的思想工作，使其乐意担当；如果做了思想工作后下属还是极不情愿，那就可以考虑别的人选。

充分信任自己的下属，讲究授权艺术。一是要有爱才之心。一把手是否真正爱才，要看离其最近的是些什么人，要做到亲君子、远小人非常不易。一把手要高度重视人才，给予人才应有的尊重和妥当的安排。二是要充分信任下属，并使下属感受到这种信任。信任的力量是无穷的，能让下属心理上有安全感和归属感，从而产生高度的责任感。要充分调动起下属干事创业的积极性，挖掘他们的潜能，使之迸发出巨大的能量。三是授权前进行风险评估。比如，授权后风险到底有多大，如何降低这种风险，要做到心中有数，并据此制定相应的应急预案。四是郑重授权，明确责任。帮助下属了解授权时的环境状况，授权时要表述清晰，对事情的重要性、具体内容、达到的目的、承担的责任等一定要讲清楚，让下属心知肚明。授权时要讲究语言艺术，语气要亲切。要让下属体会到该项工作的重要意义，了解到自己是经过领导慎重考虑后最适合承担该任务的人选。授权时千万不要轻描淡写，而是要引起下属足够的重视，避免影响干事的效果。如果是授权给几个相关部门，要根据责任的大小确定责任最重者承担主要责任，避免出差错后互相“踢皮球”，找不到责任人，无法追责。五是对下属进行必要的培训。授权前，有意对下属进行一定的训练，方式可以有多种：启发式，通过模拟场景引导下属自己去动脑筋；讲授式，由一把手直接传授一些处理问题的技巧。

授权后要合理掌控，帮助下属获得成功。一是把握大方向，不拘泥于细节。一把手要把积累的好的经验通过巧妙的方式融入到下属的工作中，让下属在职权范围内大胆开展工作，力求创新，主动出击。只要大方向没错，一把手不要干涉。即使下属有偶尔失误，只要不影响大局，就可在指出错误的同时继续放手让下属干下去，尽量减少因换人带来的损失。二是建构起畅通的信息反馈渠道。让接受任务者着手工作前提交工作计划，要求尽可能详细，有阶段性工作时间表，便于随时接受检查对照。形成定期汇报的制度，分阶段进行总结，便于随时把握工作的进展情况。一把手要放低身段，和下属多沟通、多交流，既联络感情，又促进工作，一举两得。比如，可以充分利用现代网络技术，制作单位网站，设置相应专栏，让下属畅所欲言，也可以利用QQ、微信、微博等方式组织讨论，互相启发思考，获得好的意见和建议。三是严格考核、獎惩制度。一把手在授权后，应定时或不定时地对下属工作进行监督考核。制定具体、科学的考核实施细则，综合考虑各种因素和原有基础，既从长远权衡利弊，又不忽视近期业绩。考核中要引导群众有序参与，虚心听取群众的意见和建议。对取得显著成绩的给予表彰，对有错的要委婉指出并及时纠正。此外，对下属的失败要持宽容的态度。很多事情没有现成的答案，对下属勇于探索的精神要加以鼓励。即使失败了，也能为以后的工作提供教训。如果遇到失败，一把手要宽容理智，积极引导下属寻找失败的原因，对症下药，力求补救。但宽容不等于迁就，要区别对待。对造成严重失误的下属要实行追责制，给予一定处罚，以警示后来者。四是与下属分享成功的快乐。当某项工作顺利完成，一把手要及时与下属庆祝获得的胜利，对下属付出的艰苦努力表示真诚的感谢，并与下属一起分享成功的快乐，激励下属再接再厉、共创佳绩。

（责编 / 傅建芬）