董琦琦

(北京印刷学院 北京 102600)



薪酬制度的公平性对员工敬业度的影响分析

董琦琦

(北京印刷学院 北京 102600)

一个好的薪酬结构体系应该是能够有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。但在任何时候，薪酬都是一个敏感的话题，薪酬的公平性是薪酬管理中的关键。

薪酬；公平性

一、问题的提出

员工敬业度最早是由盖洛普咨询提出来的，是指在创造良好工作环境，充分发挥员工优势的基础上，让员工产生组织归属感，进而对工作作出一种心理承诺，并表现出高绩效水平。而员工敬业度则是从更深的层次反映员工对企业的综合接受度并反映到实际工作行动中，是员工意识和行动的综合，是一个比满意度更加递进的概念，可以更好的预测员工的行为表现。但企业不能凭空要求员工敬业，给予员工一个平台、一份收入、一种环境，员工在此基础上感到满意，才有可能更敬业工作。

2013年11月，盖洛普公司公布其2011—2012年对全球雇员对工作投入程度的调查，调查对象包含142个国家和地区的员工，所调查的问题包括员工在工作中是否学习成长，是否得到肯定，是否有朋友在公司等。结果显示，全球所有的员工中有63%的员工漠不关心，24%的员工消极怠工，敬业程度仅占了13%，且分布比例因地而异。其中，中国员工的敬业程度是最低的，仅仅为6%。与同等教育背景下的他国员工相比，受过高等教育的中国员工的敬业比例仅为7%，远低于全球22%的比例；初中以下学历的工作者的敬业度则比全球低了2%。小学教育程度以下的员工敬业率只有5%。类似的，站在从业领域的角度来看，高层管理人员的这一数值为18%，而中国只在8%左右。体力劳动者中只有4%-7%的人敬业。在销售和服务类员工中，只有4%的员工真正积极投入，文秘和办公室员工的敬业程度最低，仅为3%。

同年，网易财经和FESCO网站同步进行了针对中国员工的敬业度网络调研，经调查发现，影响员工敬业度的因素有：“工作职责”、“管理”、“环境”、“薪酬”、“职业发展”五个因素，而员工对薪酬满意度最低，为54.70分，其次为职业发展和管理两项因素。

由此可见，薪酬设置不合理是造成这一现象的最直接因素。比如人们都羡慕公务员群体的高福利，公务员却在抱怨自己的基本工资过低。再比如国企高管“高薪无上限”，而与之相对的一线员工则显得“低薪无下限”，他们是否能配得上如此高的薪酬？过于强烈的对比刺激着每一个员工，从而让他们产生了不公平感。

二、薪酬管理中的公平问题

薪酬公平是员工对企业的薪酬管理机制以及他们得到的各种报酬，在主观意识上是否公平的一种认知和判断。

(一)基本工资的公平问题

员工会很自然地权衡自身的付出和回报。对于企业来说，支付薪酬是吸引员工、留住员工和激励员工的重要手段。而在整个薪酬体系中基本薪酬是吸引员工和留住员工的核心。员工的工作动机不仅受自己所得的绝对报酬(实际收入)的影响，还受相对报酬(与他人进行收入比较后的自我感觉)的影响。员工对相对报酬的衡量分为三种：个人公平性、企业内部公平性、薪酬外部竞争力。

个人公平性是指员工根据个人定位将自身薪酬与业绩相比较，或者用现在所付出的劳动与所得报酬同自己过去的相比较，一旦结果低于期望值就会产生不满情绪。假设Q1表示个人现在所得的报酬，Q2表示自己以前所得报酬，I1表示个人现在的工作投入，I2表示自己以前的工作投入。当Q1/I1=Q2/I2时，如果是一直在公司任职的员工，他内心会比较平静，因为他知道那就是他该得的部分。要么他会保持原有的状态继续工作，要么他会努力工作以期望获得更高的报酬。如果是刚跳槽到公司的员工，他可能会加倍努力，希望在新环境里谋求更好的前景。当Q1/I1>Q2/I2，无论是公司的老员工还是刚跳槽到公司的员工都会感到满意且干劲十足，给老员工们提薪，能留住员工并培养他们对工作的敬业度。本就因高薪吸引而来的新员工也会感到对公司的贡献越大，得到的报酬也会增多，因此加倍努力。新老员工都会感到自己留在这个公司前途光明，会更好的投入到工作中去。当Q1/I1

企业内部公平性则是说人们会不自觉地把自己所付出的劳动与所得的报酬同他人的相比较。在一个企业内，如果员工知晓彼此的劳动报酬，难免会相互暗暗比较。假设Q3表示自己所获得报酬，Q4表示自己对他人所获得报酬的感觉，I3表示自己对个人所作投入，I4表示自己对他人所作投入的感觉，可能会有以下几种情况出现：如果Q3/I3=Q4/I4，则他会认为报酬是公平的，为此他会保持工作的积极性和努力程度；如果Q3/I3>Q4/I4，则说明此人得到了过高的报酬或付出努力程度较少。在这种情况下，一般说来他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加投入量或至少保持原有的工作热情和工作质量；如果Q3/I3

为了避免职工内部相互攀比，减少矛盾；或者改变员工的工资额能升不能降的弊病；也为了工资水平可以随着企业的经营状况和劳动力市场供求状况升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理比例关系，许多企业都采用了“工薪保密原则”。联想公司早在创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单上。联想公司在此项条款的执行力度上极为严厉，员工间互相监督，一旦有人触碰，就请君离开。这样的政策对企业的内部控制是很有效的，但是任何一家企业都无法要求所有企业都制定这样的政策。员工们即使不从组织内部来比较薪资，也会打探同行的工资水平。

薪酬外部竞争力是一个组织薪酬水平在劳动力市场上的相对位置。也就是说，员工会和外部同行业、同地区的人员进行薪酬比较，关注自己薪酬水平与外部市场薪酬平均水平间的差额。更有甚者认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，也会引起员工的普遍不满。

(二)奖金的公平问题

奖金作为另一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬。奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。奖金一般有绩效加薪和可变薪酬两种形式。

1.绩效加薪

绩效加薪是针对基本加薪的一种加薪方式，是在宽带薪酬模式下对员工个人绩效的一种奖励，往往根据员工上年度的绩效，将员工的岗位工资上调一档或几档，不需要与员工事先协商，而且一旦确定，就会永久性地增加到岗位工资之上，产生累积作用。“不患贫患不均”是中国千古不变的名言，在设计绩效加薪时公平也是首先要考虑的原则。否则企业很可能出力不讨好，加薪的效果还不如不加薪。

在1994年，华为有两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售电信设备。按照当时销售越多绩效加薪越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员获得了高出上海员工几倍的绩效加薪。但是在当时的时间背景下，乌鲁木齐对电信设备的需求量比上海要多，产生这样极端分化的销售业绩是必然的，所以这种薪酬设置实际上是不公平的。

后来华为重新制定了内部薪酬考核指标，考核内容有：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)三个维度，提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是只要对公司内部有相同贡献程度的员工，他们的薪酬支付等级都应相当。外部竞争力则主要是通过薪酬调整与支付来进行分析。具体的评价标准是依据员工能否有助于实现企业战略、能否帮助提升企业战略、能否促进组织成长这三个维度来综合评判。

华为遇到的问题几乎是所有零售商，餐饮店的通病。在这类行业中，决定各门店业绩最关键的因素是战略选址、市场定位、地理位置、以及附近的人流量等因素，而导致这些结果的因素很难由各个店面的直接管理者所控制，所以这类门店的业绩高低实际上取决于战略决策者而不是该负责店面的员工。所以，虽然绩效是考核员工的最主要的因素，但不意味着对绩效的高低评判是单一的，面对种类繁多的职位，组织不应该仅仅只接受单一的考核方案和薪酬方案。

2.可变薪酬

可变薪酬是进行员工激励的重要方式。激励是有针对性的，正因这一特性，奖金如何兼具公平和激励这两种效力显得尤为困难。公平不等于平均主义，也不是绝对的、单一的平等。而是具有丰富意义、与绩效挂钩的公平。那种一刀切的做法无疑会让薪酬激励作用大大弱化，所以奖金通常只针对那些在某一阶段对公司有突出贡献的员工。但如果某部门或某小组的工作成果，应嘉奖该部门所有成员，个人激励度可酌情调整。激励公平的体现还要以事实为依据，千万不能想当然的胡乱奖惩。可变薪酬的激励结果一般都是公开的，这是为了给其他员工树立榜样，让他们找到学习的方向，提高整个组织的绩效。

(三)福利的公平问题

2016年中国职工福利保障指数为70.4，整体处于“基础水平”区间的中间位置。从指数分项比较上看，不同的行业明显不同。金融业福利保障指数为72.1，位居各行业之首，满意度评价超过全国平均水平，但效益评价仍然较差，在各行业中居于下游。信息传输、软件和信息技术服务业、科学研究和技术服务业、房地产业、教育业、采矿业、交通运输、仓储和邮政业、建筑业也名列前茅。排名最低的行业是农林牧渔业。这种分化的原因是农林牧渔行业的基础性工作者占了该行业的绝大部分，而这部分员工受教育程度普片偏低，低学历导致了低收入。

不同类企业职工福利保障也有显著差异，国企、有工会的企业、上市公司和互联网企业的员工福利保障较高，民营企业最低；企业提供福利保障往往“重激励、轻保障”，公平性指数偏低。这是由于民营企业的经营规模普遍比较小，而且在融资、担保等方面处于劣势，企业难以承受高额的福利开支。有部分企业至今仍然认为员工福利是毫无用处的，是一项巨大的浪费和负担，甚至千方百计想逃避国家法定福利项目。

而在国有企业和政府部门里，最明显的福利不公体现在编制人员和非编制人员的福利设置。同样的公司、同样的工作，两者不但在薪酬上有一定的差异，福利设置上更是遭受了明显的边缘化。非编制人员除了国家强制执行的法定福利项目，几乎享受不到任何企业自主福利。

这种制度表面看似给企业降低了运作成本和人事工作量，实则不然。毕竟在一个组织中，负能量的传播效果远远高于正能量。非编制人员群体由于被薪酬设置所歧视，人员离职风险极高，而招聘、培训新员工的成本并不比福利支出低。更不用说，这会危害到员工满意度、员工工作积极性、员工归属感及企业文化建设等。完全可以说是得不偿失的短视行为。

(四)非经济薪酬

对于经济基础不够稳定的员工，高薪确实有用。但随着年龄和工龄的增加，他们有了一定的经济基础，生活水平得到的提高，仅仅依靠高薪的解决方案不能起到长期作用。美国《财富》杂志曾做了一次“为什么你留在现在公司？”的调查。结果，得到的答案可谓五花八门。如有先进的技术、激动人心的工作、在公司中变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间减少但依然使你忙碌、优厚的福利等等。然而，令人吃惊的是没有人提到“钱”这个因素。

由此看出，员工工作后想得到的回报并不是仅仅局限经济薪酬上，在员工心里有些无法用金钱衡量的，由于组织的工作特征、工作环境和组织文化带来的心理效用，也叫非货币薪酬。中国公司的管理方式还有“指挥控制”的阶级色彩，每个层级分割十分严明。管理者位居其职，很少关注员工间微妙的关系，成员间有了强烈的距离感，有效沟通自然就减少了，整个团队容易出现各种猜疑。管理者对员工的晋升机会、工作条件、甚至是说话态度之间的亲疏程度，都能成为引起员工心理不平衡的导火索。根据霍桑试验我们知道，员工关系和工作氛围会影响员工积极性和工作效率，进而影响员工敬业度和企业文化。

三、结语

现在中国市场的飞速发展意味着低劳动成本的时代即将过去，薪资机制如何设置已从企业单方面决定变成了劳资双方的共同问题，中国薪酬管理面临巨大改革的挑战。要实现工资的公平性，提高员工敬业度。一套结合员工的努力程度、技能水平、风险程度等因素的薪酬制度设计是必要的。

因为员工职位的不同，员工绩效的体现方式不同、员工能力考察的方式也不同。针对不同职位的工作分析和绩效评价体系时要与员工交流，员工才是最了解自己工作的人。职位分析的结果要进行职位说明，通过撰写职位说明书，对职位进行识别、界定和描述，明确职位的工作技能、工作职责、工作强度和工作环境等信息。这些信息应用于职位评价、岗人匹配、绩效考核等其他人力资源管理环节，为构建薪酬体系奠定基础。通过岗位评估，可以确定不同岗位的价值差异，使员工充分了解薪酬差异的原因所在，避免员工产生不公平感，使员工的付出和收入在最大程度上实现配比。此外，企业要加强教育培训，是员工正确客观地评价自己与他人的“付出”与“收入”的比例。一个好的薪酬结构体系应该是能包含经济性薪酬和非经济性薪酬。针对不同类型的员工设计不同的评价指标，严格按规行事，做到公平、公正、公开。只要有所遮掩，引起员工遐想就会产生心理隔阂，为团队建设埋下隐患。每年在总结工作时要根据新出现的问题时时更新规章制度并确保员工知晓。管理者应放下身段多与员工沟通，消除隔阂，相互理解，建立平等公开的人际关系、团结合作的工作氛围，有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。

在任何时候，薪酬都是一个敏感的话题，薪酬的公平性是薪酬管理中的关键，建立科学的企业薪酬管理体系是一件很困难的事情，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性和敬业度，重则会影响到企业的内部稳定和可持续发展。

[1]董德法.薪酬公平、员工敬业度与组织公民行为的关系研究[J].2013.05

[2]张仲华.影响员工敬业度的薪酬公平因素分析.科学与管理[J].2007

[3]刘金波.绩效评估公平感与员工敬业度的关系研究.科学管理研究[J].2012

[4]李亚男充分发挥非经济性薪酬激励的作用.现代企业[J].2009.1

[5]罗先智.薪酬公平感对员工态度和行为的影响研究综述.宿州学院学报[N].2012.6

董琦琦(1992-)，女，壮族，天津，学生，北京印刷学院经济管理学院研究生。